下一個倒下的會不會是華為讀后感范文
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《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復提到了“開放、妥協(xié)、灰度”，這是華為公司高層管理者反復學習的理念。下面小編為大家準備的下一個倒下的會不會是華為讀后感，希望大家喜歡!
下一個倒下的會不會是華為讀后感1
前段時間華為發(fā)布18年度財報，全年7212億營業(yè)收入，首次突破千億美金營收，不出意外吸引了外界極大的關注度。而后不久，華為又發(fā)布業(yè)界首款攝像頭50倍變焦的新款手機，憑借自帶“黑科技拍月亮”的屬性，再一次的讓業(yè)界矚目……華為這家令國人驕傲的企業(yè)一次次的吸引大家的注視焦點，很好奇是什么促成華為的優(yōu)秀，直到我看完《下一個倒下的會不會是華為》這本書。
華為核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。該書用三個章節(jié)分別闡述了這三個理念。
以客戶為中心。“客戶是上帝”很早就被商人提出，很多企業(yè)也把“以客戶為中心”標榜為自己的經(jīng)營理念，甚至把他們裝裱上掛在墻上，但在具體的操作上卻成了不折不扣的幌子，企業(yè)經(jīng)常地做法是追求利潤最大化，以自我為中心去賺取客戶的錢。華為不惟利潤，華為所有的業(yè)務方向、產(chǎn)品開發(fā)、流程設計以及人員配備都是以客戶需求為開始點，以滿足客戶的需求為目標，是持續(xù)改進、精益求精的漸進過程，有時甚至不掙錢，為客戶服務，替客戶創(chuàng)造價值，長期堅持自己的核心業(yè)務，從不被其他的利益誘惑所動，在幫助客戶成功的過程中成就自我。
以奮斗者為本。華為將自己的員工稱謂為奮斗者，并與他們簽署奮斗者協(xié)議。在對待如何支持奮斗在一線的員工們這個問題時，創(chuàng)始人任正非說：我們后方配備了優(yōu)質(zhì)的資源、先進的設備，誰來呼喚炮火，應該讓聽見炮聲的士兵來決策。為此不惜大幅變革組織架構，優(yōu)化企業(yè)流程，確保一線員工受到重視，同時將人才作為公司的立足根本，未來技術有可能被顛覆，市場也有可能被取代，唯有人才是公司始終保持向上發(fā)展的源泉。尊重奮斗者，匹配上行業(yè)最優(yōu)厚的薪酬待遇，所有的優(yōu)勢資源都向一線的奮斗者傾斜，免除他們的后顧之憂，華為說要想升官發(fā)財?shù)揭痪€去，到艱苦地區(qū)去。同時將員工視同為家族里的兄弟團隊，所以有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的兄弟般的友誼。
長期堅持艱苦奮斗。所有的企業(yè)在發(fā)展的初級階段都非常艱苦，在創(chuàng)業(yè)初期因財力、物力、人力等因素的限制，創(chuàng)始團隊往往是最辛苦的。創(chuàng)業(yè)途中，團隊的成員會上下一心，通力協(xié)作，努力在惡劣環(huán)境中存活下來。隨著創(chuàng)業(yè)者歷經(jīng)千辛萬苦終將企業(yè)發(fā)展壯大起來，而他們也走上了事業(yè)的巔峰，在他們享受成功果實的時候，緊繃的心弦往往也會慢慢放下來，當員工們開始懈怠，妄圖安樂度日的時候，企業(yè)往往也走到了生命盡頭。在華為發(fā)展初期，國內(nèi)市場有“巨龍、大唐、中興、華為”四家廠商相互競爭，也被稱為電信行業(yè)的“巨大中華”，那段時期，作為民企的華為是實力最弱小的一家，正是他們長期堅持艱苦奮斗，才成就了華為成為通信市場最優(yōu)秀的企業(yè)。
如今的職場環(huán)境并不總是艱苦的，在服務好我們的客戶過程中，我們要做的無非是在思想上艱苦，在行動上奮斗。
下一個倒下的會不會是華為讀后感2
仔細品讀《下一個倒下的會不會是華為》后，我對華為的企業(yè)管理史、發(fā)展史以及任正非的個人思想觀念有了深刻而全面的的認識。
華為成功的核心因素是時刻不忘自我批判。可以說正是因為任正非帶領的團隊都始終保持著一顆自我批判的心，在面臨一次又一次的生存危機時，深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向;在面臨客戶時，能認真聽取客戶的需求，密切關注同行并學習他們的優(yōu)點;在面對外來的先進東西，能虛心吸收，不故步自封，從而融入國際化的大潮流中;在面對公司內(nèi)部時，能正視種種不足，剔除不良風氣，進而改進并建立了一個優(yōu)質(zhì)的管理體系。這樣一個長期堅持自我批判的公司，必定走向光明的未來。也正是因為“不忘自我批判”的意識，才最終形成了華為的核心價值觀——“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。
“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。這三方面是鐵三角，是公司由勝利走向更大的勝利的三個根本保障。“以客戶為中心”為“長期堅持艱苦奮斗”指明了方向，“長期艱苦奮斗”是實現(xiàn)“以客戶為中心”的根本途徑和手段，而以奮斗者為本是“長期堅持艱苦奮斗”的活力與源泉，是保持“以客戶為中心”的內(nèi)在動力。
下一個倒下的會不會是華為讀后感3
讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”。
一個企業(yè)就仿佛一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅(qū)動，企業(yè)文化是齒輪間的潤滑劑。企業(yè)管理作為設計者為各個齒輪設計了驅(qū)動關系。
隨著電信行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調(diào)整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅(qū)動，作為潤滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。 華為公司作為一個民營企業(yè)，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來不曾有過國有企業(yè)衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調(diào)整著這部機器的運行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅(qū)動有力，企業(yè)文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。
一個企業(yè)，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業(yè)文化，以“奮斗者為本”，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”。
《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復提到了“開放、妥協(xié)、灰度”，這是華為公司高層管理者反復學習的理念。書中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。
華為的妥協(xié)和灰度絕不是“和稀泥”，不是對事務處理的模棱兩可。我理解華為的妥協(xié)和灰度是在“以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下，對內(nèi)、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關系;對內(nèi)則是部門間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是為著實現(xiàn)共同的目標妥協(xié)、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復雜這種妥協(xié)就越重要。
關于灰度書中還提到“對人講灰度，對事講流程”。我想這對于一個團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發(fā)揮團隊成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團隊的積極性、創(chuàng)造性。
華為的發(fā)展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。
給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。
下一個倒下的會不會是華為讀后感4
關于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。借著高溫假這段時間，認真學習了田濤、吳春波著作的《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。
華為的發(fā)展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。
通過對這本著作的學習和思考，給我的啟示是：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。
以一名新入職員工的角度出發(fā)，聯(lián)系我們公司的現(xiàn)實情況，有以下幾點具體的認識。
首先，公司一定要樹立以客戶為中心的核心價值觀。在任何時候，任何場合，都要堅持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經(jīng)濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。” 任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人„„”在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工;堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創(chuàng)造著，后者是謀取個人私利的奴才。華為能夠發(fā)展壯大，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。
作為軍工企業(yè)，我們公司的主要產(chǎn)品是軍方產(chǎn)品，這就更需要我們對客戶負責。軍品的特殊性我們都清楚，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們還需要承擔一定的責任。我們也必須具備這種使命感和責任心，時刻牢記我們公司的宗旨：航空報國，強軍富民。時刻銘記我們肩上所承載的重任。公司需要向華為一樣培育親客戶的文化，而非親資本的文化。
其次，公司必須以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗。
然后，公司要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。
最后，公司要有危機意識或者自我批判意識。
下一個倒下的會不會是華為讀后感5
關于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽聞，之前看過零零星星有關華為的報道。記得2005年我在深圳一家民企金屬制品有限公司工作一年，當時因業(yè)務往來關系我去過華為總部兩次，與他們的銷售部、生產(chǎn)部、品管部經(jīng)理層接觸洽談業(yè)務，也去過部分生產(chǎn)作業(yè)流水線現(xiàn)場，交流中給我的第一印象是：管理層學歷高、年輕、知識面廣，也非常敬業(yè);一線工人著裝統(tǒng)一，現(xiàn)場井然有序、干凈整潔;流水線上的操作工人一絲不茍。從上到下各項管理和工作非常標準化、程序化，對產(chǎn)品加工的點檢、抽檢、全檢非常嚴格，對員工的招聘素質(zhì)要求非常高，員工的感受是紀律非常嚴明，員工上班打卡、吃飯、上廁所、作業(yè)時交頭接耳、交接班等都有嚴格要求。
讀了田濤、吳春波關于華為的著作后，對華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學者對華為的評價“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持”。
華為的發(fā)展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是：“下一個倒下的絕不會是華為”。
給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。
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