以客戶為中心讀后感1000字左右范文
推薦文章
以客戶為中心讀后感1000字左右范文
華為《以客戶為中心》講的都是一些淺顯的常識(shí)，但能把大眾所熟知的常識(shí)在一個(gè)多達(dá)十八萬人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。下面是小編為大家整理的以客戶為中心讀后感,供大家閱讀!
以客戶為中心讀后感1000字
最近一段時(shí)間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年里，從一個(gè)默默無聞的小公司成長(zhǎng)到如今世界級(jí)的高科技企業(yè)，離不開他那以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。
一個(gè)強(qiáng)大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長(zhǎng)告訴我們，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動(dòng)客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團(tuán)也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關(guān)系，我認(rèn)為只有一條途徑，那就是堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為客戶提供有效服務(wù)，在服務(wù)中找到工作的方向和自己的價(jià)值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達(dá)到利己的目的，而是用利他的方式達(dá)到利己的目的。
一個(gè)強(qiáng)大的公司必須在發(fā)展中不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有創(chuàng)新才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創(chuàng)新雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但是不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于物商集團(tuán)來說，我們也要時(shí)刻保持一種創(chuàng)新的精神，包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新，人員考核的創(chuàng)新等。創(chuàng)新一定要開放，一個(gè)不開放的文化，就不會(huì)努力吸取別人的優(yōu)點(diǎn);創(chuàng)新一定要繼承前人成功的經(jīng)驗(yàn)，只有繼承，才能進(jìn)一步發(fā)展;創(chuàng)新一定要寬容失敗，肯定反對(duì)者的價(jià)值和作用，允許反對(duì)者的存在。
一個(gè)強(qiáng)大的公司還必須具有規(guī)范的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產(chǎn)效率，我認(rèn)為最重要的就是將工作流程化。流程是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做事的基本原則，只有確立流程責(zé)任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮斗目標(biāo)。華為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)軍者，他們可以通過IT實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，我相信物商集團(tuán)也可以通過IT建設(shè)，用互聯(lián)網(wǎng)的方式將公司內(nèi)部流程打通，使內(nèi)部管理端到端簡(jiǎn)單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強(qiáng)大值得我們學(xué)習(xí)，從這本書上，我了解到公司的發(fā)展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發(fā)展的方向。在發(fā)展的過程中不斷追求創(chuàng)新，堅(jiān)持艱苦奮斗，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久生存。作為物商的一員，我會(huì)在工作中聚焦業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)化管理，堅(jiān)持艱苦奮斗，用烏龜?shù)木瘢飞淆堬w船。
以客戶為中心讀后感1000字
“做工作是一種熱愛，是一種獻(xiàn)身的驅(qū)動(dòng)，是一種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，多么難得，應(yīng)該珍惜它。認(rèn)真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠(yuǎn)大，胸懷開闊，富有責(zé)任心，不計(jì)較個(gè)人的得失。”——任正非
認(rèn)認(rèn)真真做事，踏踏實(shí)實(shí)做人。是為人的處事之道。以客戶為本，為客戶服務(wù)，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業(yè)，都在用不同的方式宣傳著。但秉承理念，想方設(shè)法來實(shí)踐的卻終歸寥寥。如同踏實(shí)做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時(shí)間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元注冊(cè)資金;30年后的今天，華為年銷售額達(dá)到233億美元，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所，一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們不能認(rèn)為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是以客戶為中心的理念推動(dòng)下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的。我司自1991年成立以來，誠(chéng)信是我們的企業(yè)格言，這正是以客戶為中心的升華。也是我司多年來發(fā)展成長(zhǎng)的原因。所以對(duì)“以客戶為中心”的思維不能簡(jiǎn)單固化為客戶著想，不要以為問客戶一句“有什么可以幫您”便是以客戶為中心，要學(xué)會(huì)舉一反三。如果真的只是這么簡(jiǎn)單一句那么所有的企業(yè)都會(huì)變成華為。那么需要如何去做呢，
結(jié)合《以客戶為中心》我總結(jié)了以下幾點(diǎn)，或許我們可以借鑒學(xué)習(xí)。
一、下游就是上游的客戶
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng);華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
我司做為一個(gè)大型的公司，從上到下，從內(nèi)到外。層級(jí)多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對(duì)客戶，也不是所有的時(shí)間都要去面對(duì)客戶，但是服務(wù)意識(shí)不能丟。建立以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向的宏觀工作計(jì)劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵(lì)、鞭策著我們改進(jìn)。下游就是上有的客戶，事事、時(shí)時(shí)都以客戶的滿意度對(duì)自己進(jìn)行監(jiān)督。武總就曾在會(huì)議中這樣強(qiáng)調(diào)，分公司層面就是為中支公司服務(wù)，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準(zhǔn)繩。及時(shí)、高效、便利的為中支公司服務(wù)，便是為客戶服務(wù)，為客戶提供便利。
二、 從客戶中來，到客戶中去
我黨在執(zhí)政過程中一貫有個(gè)主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執(zhí)政的基礎(chǔ)，執(zhí)政為民，執(zhí)政就是為了老百姓。對(duì)于企業(yè)也應(yīng)該有這種認(rèn)識(shí)?？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品。而這個(gè)世界上又存在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶關(guān)系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競(jìng)爭(zhēng)中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動(dòng);在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié);要嚴(yán)格確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動(dòng)中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策。
從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運(yùn)營(yíng)效率和效益，分公司在處理中支事務(wù)中，也經(jīng)常會(huì)遇到這種幾個(gè)部門同時(shí)參與的情況，更多的時(shí)候我們是通過郵件形式來協(xié)調(diào)處理的。很少會(huì)采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規(guī)的處理特殊事項(xiàng)的模式在公司管理中常規(guī)化，模式化。是很有必要的。
三、 在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新
在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中說，創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進(jìn)不一定不是創(chuàng)新，這是一個(gè)辯證的認(rèn)識(shí)關(guān)系。一切有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進(jìn)入形而
上學(xué)的誤區(qū)。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。吸收的精神是創(chuàng)新，開放的態(tài)度也是創(chuàng)新。像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，一個(gè)不開放的文化，就不會(huì)努力的吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個(gè)不開放的組織，遲早也會(huì)成為一潭死水。
華為的核心價(jià)值觀中，很重要一條就是開放與進(jìn)取。這也應(yīng)該是我司努力實(shí)踐的，保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)瞬息萬變。閉門造車很快就會(huì)被淘汰，在自主創(chuàng)新的同時(shí)，我們的對(duì)手也是我們的老師，沒有一個(gè)公司能夠全面的把握市場(chǎng)方向，每一個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)都有自己的理解。我們不能把握整個(gè)市場(chǎng)，但是我們可以學(xué)習(xí)行業(yè)對(duì)手，分公司今年來的改革也是對(duì)這種方向的實(shí)踐。市場(chǎng)永遠(yuǎn)是變化的，學(xué)習(xí)永無止境。我們?cè)陉P(guān)注行業(yè)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)的同時(shí)，更多關(guān)注，行業(yè)戰(zhàn)術(shù)策略的變化，及時(shí)掌握學(xué)習(xí)。在公司決策方面有堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向，有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰(zhàn)略上忽視，戰(zhàn)術(shù)上重視”。只有這樣才能緊跟市場(chǎng)的步伐，便能惶者生存。
以客戶為中心讀后感1000字
前不久，一位安徽山區(qū)的農(nóng)民給筆者所在刊物打來電話，稱買的一臺(tái)常林手扶拖拉機(jī)有故障，盡管過了三包期，山東常林仍然提供了完善的服務(wù)，用戶非常滿意。筆者認(rèn)為，這是山東常林實(shí)踐“以客戶為中心”的真實(shí)體現(xiàn)。作為全國(guó)最大的手扶拖拉機(jī)制造商，山東常林一年要生產(chǎn)近20萬臺(tái)手扶拖拉機(jī)，不出故障是不可能的，重要的是企業(yè)對(duì)待用戶的態(tài)度、對(duì)待問題的態(tài)度。
以客戶為中心，說到容易做到難。
有些企業(yè)在宣傳時(shí)常把客戶是上帝掛在嘴上，可一旦遇到產(chǎn)品出現(xiàn)問題，潛意識(shí)里就是用戶有問題，開口閉口用戶不會(huì)用、操作不當(dāng)、用戶難纏，即使是自己機(jī)器本身的問題，也推卸給用戶。如果就是用戶不會(huì)用、操作不當(dāng)，很大一部分錯(cuò)誤也在于你——沒有給用戶進(jìn)行售前培訓(xùn);說用戶難纏，其實(shí)這種用戶非常少，一個(gè)農(nóng)民與企業(yè)相比力量微乎其微，不是利益受損嚴(yán)重或逼得沒有辦法，誰愿“纏”你這財(cái)大氣粗的企業(yè)?國(guó)人大多有息事寧人的心理，農(nóng)民更是非常淳樸，即使是機(jī)器問題，你替他解決了，他還反過來非常感激你、甚至于拿出上等酒菜在家招待你。
勢(shì)易時(shí)移，變法宜矣。著名營(yíng)銷學(xué)家羅蘭?拉斯特(Roland T.Rust)認(rèn)為，時(shí)代變了，以前消費(fèi)者與消費(fèi)者之間、消費(fèi)者與商家之間無法進(jìn)行深入的交流互動(dòng)，消費(fèi)者對(duì)自己使用的產(chǎn)品和服務(wù)也沒有多少發(fā)言權(quán)。時(shí)至今日，商家和消費(fèi)者之間的互動(dòng)越來越強(qiáng)，企業(yè)要在這樣的環(huán)境里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，就不能只著眼于營(yíng)銷產(chǎn)品、促成交易，而是要盡最大努力，實(shí)現(xiàn)客戶終身價(jià)值的最大化。這就意味著，產(chǎn)品和品牌必須服從于企業(yè)長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變理念，改變戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門更是要脫胎換骨。首先，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，相對(duì)弱化對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)率的要求。其次，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注客戶的終身價(jià)值，而不要那么看重當(dāng)前的銷售額。第三，企業(yè)應(yīng)該把關(guān)注點(diǎn)從品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到客戶資產(chǎn)上來，也就是說，把關(guān)注點(diǎn)從品牌具備的價(jià)值轉(zhuǎn)移到客戶終身價(jià)值的總和上來。第四，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注客戶資產(chǎn)份額，即公司客戶群的價(jià)值除以市場(chǎng)上客戶總價(jià)值所得到的結(jié)果，而不要那么看重公司當(dāng)前的市場(chǎng)銷售份額。
以客戶為中心，對(duì)于企業(yè)來說，首先是要老老實(shí)實(shí)地做好產(chǎn)品與服務(wù)，這也是塑品牌、培育用戶忠誠(chéng)度的基石。近年來，一些企業(yè)急欲搶食農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼的蛋糕，產(chǎn)品急急上馬，結(jié)果在市場(chǎng)上出現(xiàn)很多故障，給農(nóng)民帶來麻煩。當(dāng)然，不出毛病也不現(xiàn)實(shí)，這就要求企業(yè)有充分的售后人員、零配件供應(yīng)等，以提供及時(shí)的服務(wù)。農(nóng)忙季節(jié)寸時(shí)寸金，如何快速反應(yīng)、及時(shí)給用戶維修和維護(hù)到田間地頭，這給企業(yè)在人員、技術(shù)、配件、資金、通訊等方面都提出了挑戰(zhàn)，需要認(rèn)真應(yīng)對(duì)。
每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，如何把有限的資源用于對(duì)用戶忠誠(chéng)度的培育、提升客戶資產(chǎn)，最關(guān)鍵是要見行動(dòng)、而不是僅僅停留在口頭上。
以客戶為中心讀后感1000字
天下武功，唯快不破!
那么當(dāng)今社會(huì)，什么才是一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力?
說到底，只有效率!
如果你不同意這個(gè)觀點(diǎn)，那么就不要浪費(fèi)時(shí)間再繼續(xù)讀此文，如果你認(rèn)可，那么你肯定想問怎樣才能提高效率?
如果百度一下“如何提高效率”，你將會(huì)得到無窮無盡的答案，但是華為的《以客戶為中心》給我們提出了一條最簡(jiǎn)單，也最實(shí)用的提高效率的方法，即：
“提高效率，不是要增加勞動(dòng)強(qiáng)度，而是要減少無效工作”
雖然書中沒有列舉出更多減少無效工作的具體方法，但我理解如下，與君共勉。
要想提高效率，首先得“想”!
也許你覺得這太簡(jiǎn)單了，但是實(shí)際中，我們有很多人，在做很多事情之前，說話之前，根本沒有去想，沒有去仔細(xì)想，沒有去用腦子想，脫口而出，率性而為。
“某某某，明天的例會(huì)要不要開啊?”看似一個(gè)想要為明天工作時(shí)間做好安排的，以便提升工作效率的問題，實(shí)際上是嗎?
開會(huì)之前，會(huì)議負(fù)責(zé)人是否有發(fā)會(huì)議通知?有;
發(fā)了會(huì)議通知后，在你問這個(gè)問題之前，是否有通知說會(huì)議取消?沒有;
而且是每周都開的例會(huì)，那還需要問這個(gè)問題嗎?
雖然這個(gè)例子只是一句話，但是這個(gè)問題反映的是一種低效率的慣性思維，做事之前，說話之前，沒有先想做這件事，說這句話的必要性。因此，很多人做了很多非必要的事，說了很多非必要的話，都是無效工作，自然效率低下。
其次，想要提高效率，要學(xué)會(huì)如何“做”。
“這個(gè)問題我們開個(gè)會(huì)討論一下吧”這也許是我們?cè)诠ぷ髦凶畛Ｂ牭降?，也是很多人不管遇到什么問題最直接的解決辦法。
這個(gè)問題真有必要開會(huì)討論嗎?還是問題的提出者分別找?guī)讉€(gè)關(guān)系者一對(duì)一溝通也能解決的，他們之間其實(shí)并沒必要一起討論。
開了會(huì)討論就能解決這個(gè)問題嗎?還是就是需要老板拍個(gè)板，替你做你不敢做的決定?
開會(huì)了真的就需要這么多人參加嗎?還是只是滿足儀式感?
開完會(huì)有做會(huì)議紀(jì)要，并按紀(jì)要執(zhí)行相關(guān)工作安排?還是開完一切照舊，下一次再出現(xiàn)類似問題再開會(huì)。
如果不學(xué)會(huì)如何做事，那就會(huì)做很多無效功，白費(fèi)。
最后，不要“做”，才是提高效率的王道。
當(dāng)然，這里的不要做，是指不要重復(fù)做。
任何一件事，一旦需要重復(fù)做，重復(fù)需要人去做，那么就是低效率的表現(xiàn)。
任何一個(gè)人，如果做的事情、干的工作一直是在重復(fù)勞動(dòng)，那么就是遲早要被淘汰的人。
你做的最有意義的事情，就是讓自己未來無事可做。
以客戶為中心讀后感1000字
以客戶為中心，作為現(xiàn)代管理的要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，但明白不等于執(zhí)行。在實(shí)際中，"以客戶為中心"執(zhí)行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。
想起一位朋友在香港買東西的經(jīng)歷。她在金鐘的時(shí)裝店買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)服務(wù)員已經(jīng)在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風(fēng)格類似的衣服，而且每件有兩個(gè)碼數(shù)。她從中挑了一件再進(jìn)去試，出來的時(shí)候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務(wù)員根據(jù)她再次挑選的衣服，又對(duì)她可能會(huì)喜歡的衣服作出了調(diào)整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務(wù)便能夠如此貼心。她非常感動(dòng)，一下子買了不少。
這個(gè)例子至少給我們兩點(diǎn)啟發(fā):
1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓(xùn)練有素的一線人員，能夠極大地拉動(dòng)銷售，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
2、要有良好的機(jī)制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統(tǒng)性的作用。
相關(guān)文章：