讀阿米巴經(jīng)營有感范文600字
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阿米巴，企業(yè)經(jīng)營管理模式中使用這一詞，稱作“阿米巴經(jīng)營管理模式”。阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。下面是小編整理的幾篇讀后感,供大家參閱。
讀阿米巴經(jīng)營有感
本周讀的是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫老先生所著的《阿米巴經(jīng)營》。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式成就京瓷和日航兩大商業(yè)奇跡：
1、京瓷企業(yè)五十多年從未虧損，讓它快速步入世界500強(qiáng)行列。這相信大家都非常清楚，我便不再贅述。
2、78歲高齡的稻盛和夫接手日航，導(dǎo)入阿米巴模式，3個月就讓這個航空界巨無霸扭虧為盈。2010年財年日本航空利潤1884億，盈利全球第一;2011年財年，在受東日本大地震的巨大影響情況下，營業(yè)利潤2049億日元，盈利再創(chuàng)新高。
本書的出版時間是2009年，老先生2010年臨危接手破產(chǎn)的日航，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營理念就是獲得扭轉(zhuǎn)性成功的關(guān)鍵因素。如果說京瓷的成功是時代對他“敬天愛人”品格的厚愛的話，那耄耋之年還能再創(chuàng)輝煌，絕對是對企業(yè)經(jīng)營有至臻的理解。
帶著敬意來學(xué)習(xí)本書，首先“阿米巴”是什么?阿米巴經(jīng)營”名詞由來是因?yàn)檫@種模式很像一種單細(xì)胞構(gòu)成的變形蟲，阿拉丁語翻譯過來叫阿米巴，這種原生變形蟲會根據(jù)外界不斷變化形體。這也寓意“阿米巴”的組織能隨外界變化而變化“形體”，積極改變?nèi)〉米罴训慕?jīng)營附加值。“阿米巴經(jīng)營”模式將企業(yè)分為多數(shù)個小集體，每個小集體獨(dú)立核算、獨(dú)立決策、自負(fù)盈虧，業(yè)績評估也是按照各個小集體進(jìn)行而不是整體。“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨(dú)立組織。
相對于老先生的管理實(shí)學(xué)，我對書中字里行間的經(jīng)營哲學(xué)更有共鳴。我認(rèn)為實(shí)施“阿米巴經(jīng)營”有兩個前提條件。第一是領(lǐng)導(dǎo)者具有“經(jīng)營哲學(xué)”，企業(yè)經(jīng)營者需要有哲學(xué)思考的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻(xiàn)”的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實(shí)施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。第二個是“哲學(xué)”共有，讓所有員工以及阿米巴組織能夠習(xí)得“以心為本”的經(jīng)營哲學(xué)，做到“動機(jī)至善，了無私心”。只有這樣阿米巴組織及個體之間才不會因?yàn)槔憾嗷ネ普?，才能兼顧個體和集體，部門利益與整體利益。
雖然自己在企業(yè)管理的時候就有引入類似“阿米巴”的經(jīng)營方式，但是可能因?yàn)閷?jīng)營的理解不深，分化后的個體組織和整體的協(xié)作并不強(qiáng)，雖然可以自負(fù)盈虧，但是也一定程度的偏離了最初的設(shè)想?？催^老先生的書才真正體會到是自己的經(jīng)營哲學(xué)還尚淺，需要再加以錘煉，在實(shí)施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學(xué)。真正做到“用心經(jīng)營”可能才能將這些方法真正的落實(shí)下去，協(xié)助大家獲得更好的業(yè)績，也完成大家一起的目標(biāo)。前路漫漫其修遠(yuǎn)兮!
讀阿米巴經(jīng)營有感
稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個阿米巴是一個獨(dú)立核算單位，一個銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標(biāo)進(jìn)行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實(shí)現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不復(fù)雜。”
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營。
聯(lián)系到現(xiàn)在的寶鋼特材，班組建設(shè)已經(jīng)達(dá)到了一定的水平，那么每個班組就是一個標(biāo)準(zhǔn)的阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對自己的員工負(fù)責(zé)，加上調(diào)動每個員工的積極性，達(dá)到全民經(jīng)營的模式，努力以最小的成本達(dá)到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會遠(yuǎn)么?
讀阿米巴經(jīng)營有感
在沒有讀這本書之前，一直認(rèn)為《阿米巴經(jīng)營》是一本講柔性組織變革的書，一本講大公司如何進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作的書，但是讀完這本書后，事實(shí)遠(yuǎn)非我想的那樣簡單。
阿米巴經(jīng)營的確是一種通過小集體的獨(dú)立核算實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工的力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無法真正實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。
其實(shí)在第一遍讀這本書的時候，我心中一直有一個疑問，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書中說的那樣一心一意地為公司的目標(biāo)而奮斗嗎?
但讀第二遍的時候，我開始漸漸發(fā)現(xiàn)自己忽略了阿米巴經(jīng)營中的一個核心——它的哲學(xué)基礎(chǔ):“作為人，何謂正確?雖然作者在文章的一開始就強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)基礎(chǔ)的重要性。
因?yàn)檫@種哲學(xué)基礎(chǔ)是調(diào)整阿米巴經(jīng)營中遇到各種問題的最高指導(dǎo)原則，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展，最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來推動企業(yè)的發(fā)展。
而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，往往都是由于人引起的，最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題，關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認(rèn)為“率領(lǐng)一個集團(tuán)，歸根到底，只能依靠人心。”
稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過程中，確立了“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法，基礎(chǔ)就是堅實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng)建京瓷公司開始，就感覺到，為了企業(yè)長期的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，并讓全體員工共有這種哲學(xué)。
讀阿米巴經(jīng)營有感
我(作者)認(rèn)為阿米巴經(jīng)營是東方文化的產(chǎn)物，或者說是日本文化的產(chǎn)物。這種經(jīng)營模式有一個非常長的長板，但也有一個非常非常短的短板。而這個短板，只有在東方文化里，才有可能得彌補(bǔ)。
西方文化認(rèn)為人之初性本惡，把人的自私、貪婪、恐懼、懶惰等原罪(sin)看成是nature?？粗氐氖?ldquo;理”。在企業(yè)管理上，承認(rèn)這些sin?；诖朔N認(rèn)識，在管理的基本理念上是首先確定公司的價值觀，保證企業(yè)的文化統(tǒng)一，然后用各種制度發(fā)揚(yáng)人的長處，規(guī)避人的短處，換句話說，是利用人的nature。西方文化，和東方文化相比，更尊重人性，不把人當(dāng)成天然的雷鋒，也不要求人當(dāng)雷鋒。比如google的企業(yè)價值觀是“不作惡”,不要求員工當(dāng)圣人，但底線是不做惡人。微軟的價值觀里有一項(xiàng)是"identify the differentiation"，“發(fā)現(xiàn)(或認(rèn)可)不同”,即承認(rèn)人和人是不同的，而這種不同是nature，是應(yīng)該鼓勵和尊重的。
而東方文化，受儒家文化影響，認(rèn)為人之初性本善。重的是“禮”(不是禮貌，是君臣綱常)。在企業(yè)管理上的基本理念上，以“禮”為先，更像一個家庭，依靠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威統(tǒng)一思想和行為。以此為基本理念，東方文化體現(xiàn)在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫?qū)θ说囊笫?ldquo;會做人”(相信很多中國企業(yè)家看到這句話，一定會拍案而起:“說得太對啦!”)。google的“不作惡”和稻盛和夫的“會做人”，表面看好像異曲同工，實(shí)際上仔細(xì)思考，后者的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。“不作惡”是個很低的線，而且“惡”在文化中是比較明確的。而“會做人”是個很高的要求，會做人的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。如果你是個中國的企業(yè)家，請你把你認(rèn)為的“會做人”的標(biāo)準(zhǔn)寫下來，你會發(fā)現(xiàn)基本是個圣人、“雷鋒”的要求。
讀阿米巴經(jīng)營有感
此書是日本的“經(jīng)營之圣，人生之師”的稻盛和夫的著作，他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家世界500強(qiáng)公司的誕生，關(guān)鍵在于稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和實(shí)學(xué)。
什么是經(jīng)營哲學(xué)?涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質(zhì)層面。每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營哲學(xué)，這才是企業(yè)發(fā)展非常重要的東西。
稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)其實(shí)就是做人的哲學(xué)，把做人的哲學(xué)引入到企業(yè)里面，
“做人何為正確”作為公司經(jīng)營的原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。
何為正確:公平、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等。這是全球通用的普遍價值觀。所以企業(yè)才能夠走向世界，成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。
經(jīng)營理念:追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
另外就是“實(shí)學(xué)”，可謂實(shí)學(xué)?就是經(jīng)營企業(yè)時實(shí)際的管理技術(shù)，具體的操作手法。就如本書里講的把 企業(yè)分成小的經(jīng)營單位。
《阿米巴經(jīng)營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術(shù)的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。
阿米巴經(jīng)營的三個目的:1、確立于市場掛鉤的部門核算制度;2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才;3、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
第一條很厲害，公司的月刊是找廣告公司制作的，第三期由于印刷出現(xiàn)了點(diǎn)問題，我拒絕接收，拒絕付費(fèi)。如果同樣的事情在公司內(nèi)部發(fā)生?如果這個廣告公司是內(nèi)部的一個部門，就只有公司買單。員工工作時出現(xiàn)了差錯，辦砸了事，同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產(chǎn)品就是合格的。
這種方法比績效考核更進(jìn)一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，規(guī)避風(fēng)險。
第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經(jīng)營權(quán)也是一種激勵。
第三條，全員參與。實(shí)際上是激活了神經(jīng)末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事。
小結(jié)一下，其實(shí)是做了三件事情:績效→更績效 人才培養(yǎng) 員工激勵
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