變革之心讀后感范文800字
推薦文章
變革之心讀后感
《變革之心》這本書是由美國作家約翰·科特編寫，全書以成功變革的8步驟為主線，以34個精選的案例故事為素材，向人們展示了一種成功的變革模式。下面是小編為大家整理的變革之心讀后感范文，歡迎參考~
篇1：變革之心讀后感
領(lǐng)導(dǎo)者的一部分任務(wù)就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，順利實現(xiàn)變革，而如何實現(xiàn)變革?則是擺在每個領(lǐng)導(dǎo)者面前的一個話題!
TCL的李東生先生曾經(jīng)說過：“企業(yè)變革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德載物。”《變革之心》就是要告訴我們，怎樣去發(fā)動大規(guī)模的組織變革，如何準(zhǔn)備，以及用條理清晰、有利于企業(yè)發(fā)展的方式和步驟，讓全體員工特別是管理層，從企業(yè)的真實故事中，感受變革的必要性，從而促成行為與文化的變革創(chuàng)新!
“目睹-感受-變革”的流程，要遠(yuǎn)比“分析-思考-變革”的流程更為有力，因為人是感性的動物，組織變革的關(guān)鍵是人心的變革，而人心的變革就需要先改變?nèi)说那榫w。
大規(guī)模變革成功的8個步驟：
增強(qiáng)緊迫感。標(biāo)志是人們開始意識到“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了!”
建立知道團(tuán)隊。一支有能力來指導(dǎo)整個組織進(jìn)行大規(guī)模變革的團(tuán)隊組建完畢，并準(zhǔn)備開始工作!
確立變革愿景。指導(dǎo)團(tuán)隊開始為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
有效溝通愿景。人們開始地變革的愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在他們的行動中體現(xiàn)出這種認(rèn)同。
授權(quán)行動。更多的人能夠并切實地根據(jù)本組織的愿景采取必要的行動。
創(chuàng)造短期成效。在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少。
不要放松。人們會一直不停地將變革浪潮推向前幾你，直到實現(xiàn)愿景!
鞏固變革成果。雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來!
而如何在8步驟當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨?，通過大量的企業(yè)實踐證明，“目睹-感受-改變”的模式是成功的。
第一步，目睹，是為了幫助人們看到問題。通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案或者看到8個步驟中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問題的解決情況。
第二步，感受，是致使人們的情感受到?jīng)_擊?？吹絾栴}之后，人們的情感受到?jīng)_擊，他們開始從內(nèi)心深處做出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開始消弱，支持變革的因素開始增強(qiáng)!
第三步，改變，標(biāo)志是人們的行為開始發(fā)生變化，那些改變后的行為也得到進(jìn)一步的強(qiáng)化。
相反地，如果采用分析-思考-改變的模式，其失敗的可能性會更大!
在實際操作中，任何組織都會出現(xiàn)阻礙變革的行為，第一種是由于錯誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒;第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護(hù)心理，它使人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實，不愿意馬上采取措施來面對問題;第三種是由憤怒導(dǎo)致的漠然心理;第四種是極度的悲觀心理，遇到問題手足無措!
篇2：變革之心讀后感
非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因為約翰。P?？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
“管理的本質(zhì)就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候，管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個組織的變革。問題是，我們要領(lǐng)導(dǎo)一個怎樣的變革?我們要變革成什么?實施什么步驟來取得變革成果?領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么?
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?，改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能，一個組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢?因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的?；鶎訂T工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
篇3：變革之心讀后感
非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因為約翰。P?？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
“管理的本質(zhì)就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候，管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個組織的變革。問題是，我們要領(lǐng)導(dǎo)一個怎樣的變革?我們要變革成什么?實施什么步驟來取得變革成果?領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么?
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹-感受-改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?，改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能，一個組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢?因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的。基層員工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
篇4：變革之心讀后感
在閱讀了約翰?？铺氐闹?《變革之心》-后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認(rèn)為:必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹-感受-變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析-思考-變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒:消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認(rèn)為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運(yùn)行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前MDI產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時期，需要進(jìn)一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢?在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢?這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里-不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢?萬華提出了新的愿景:創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子-客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會:
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進(jìn)行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕?qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊憽?rdquo;因為變革成功的關(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經(jīng)典結(jié)尾:海燕吶，你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長心。
失戀的人會告訴你:愛過知情重;
醉過的人會告訴你:醉過知酒濃。
考場失意的人會告訴你:書到用時方恨少;
失敗過的人會告訴你:事非經(jīng)過不知難。
吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復(fù)犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。
為了萬華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”
A.痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來
B.舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉(zhuǎn)變觀念
C.找尋合適的場景，給他們看以下圖片
答案不言自明，這是盧廣先生榮獲2009年尤金史密斯人道主義獎的系列攝影作品，相信每一個看到的人無不引發(fā)心靈上的強(qiáng)烈震撼，如果你是一方父母官，想必你會跳出原來的框框--上面一味要經(jīng)濟(jì)增長，我有什么辦法，感受到進(jìn)行一些改變的必要吧
這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。
篇5：變革之心讀后感
最近在臧老師推薦下，一口氣讀完了領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是第一步增強(qiáng)緊迫感，非常有啟發(fā)，我之前在公司推動的銷售變革，看起來缺少這一步，所以合資廠同事不覺得有變革的必要，看到的都是需要額外付出的精力和帶來的麻煩，就不足為奇了
科特的書，沒有空講道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不過，由于其論道還是比較高深的，所以估計一般讀者讀來不免晦澀，我嘗試把自己的心得整理成以下簡圖，相信會對厘清全書大綱和關(guān)鍵點(diǎn)有所幫助
書中提到的核心觀念是，變革重在改變?nèi)说男袨?，而不是定?zhàn)略和遠(yuǎn)景，也不是改良系統(tǒng)，建立文化，而改變?nèi)说男袨?，科特一針見血地指出，從人右腦的感受出發(fā)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于通過分析去影響人的思維和判斷，讓我來舉個例子
如果你是由環(huán)保系統(tǒng)升任總理，你以改變中國當(dāng)前以犧牲環(huán)境為代價的經(jīng)濟(jì)增長方式為己任，接下來，你要改變這些官老爺們GDP取向的心態(tài)和行為方式(當(dāng)然，會配套少許后續(xù)的KPI考核的改變)，你會怎么做呢?
相關(guān)文章：
1.變革之心讀后感
3.變革之心讀后感