《華為研發(fā)》讀后感5000字

　　《華為研發(fā)》是一本由張利華著作，機(jī)械工業(yè)出版社出版的平裝圖書，本書定價：39.00元，頁數(shù)：273，小編精心整理的《華為研發(fā)》讀后感5000字，希望對大家能有幫助。

　　《華為研發(fā)》讀后感5000字

　　華為為什么能夠在任正非先生44歲、無路可走只好創(chuàng)業(yè)的形勢下，由6個人、兩萬元錢起步發(fā)展到今天的規(guī)模和影響力?個中原因，值得認(rèn)真研究，值得學(xué)習(xí)借鑒。

　　《華為研發(fā)》一書對華為的發(fā)展歷程和成功的原因做了比較全面的總結(jié)，對于科技類企業(yè)的運(yùn)營管理很有幫助，強(qiáng)烈推薦科技類企業(yè)的創(chuàng)始人、CEO、CTO、營銷負(fù)責(zé)人、COO等人認(rèn)真讀讀本書，相信一定會大有收獲的。

　　怎樣看待失敗?

　　習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。

　　優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別在于：不會為失敗而后悔，而是通過失敗向自己證明了原先不知道的很多東西，而這也就是把握了后來的先機(jī)。

　　在失敗面前，企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)劣勢?

　　第一，不氣餒;

　　第二，反省失敗原因;

　　第三，塑造自身的核心競爭力;

　　什么才是企業(yè)的“核心競爭力”?知道的人很多，真正明白的沒幾個

　　企業(yè)的核心競爭力，歸根到底就是企業(yè)以最低成本向客戶提供價值服務(wù)的能力。

　　企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個方向：一是對內(nèi)高效管理，二是對外高效服務(wù)。

　　第四，抓住機(jī)遇重新出擊。

　　其中，最關(guān)鍵的因素是寬容創(chuàng)新、容忍失敗的文化，老板能以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏、去闖。

　　但總結(jié)和提升工作一定要跟上，總結(jié)要全面、準(zhǔn)確、客觀、及時，不回避任何人的問題，這樣才能為提升打好基礎(chǔ)。

　　這一點是實戰(zhàn)中經(jīng)常被寬容者忽略的。

　　換句話說，寬容創(chuàng)新、容忍失敗，但不代表失敗后不總結(jié)。

　　那樣做，其實是放縱失敗，是違反企業(yè)成功之道的。

　　企業(yè)研發(fā)落后的原因是什么?

　　不緊跟時代的步伐，必將受到落后的懲罰。

　　只有理念一流、管理一流，才能有研發(fā)一流。

　　中國企業(yè)和美國企業(yè)的主要差距不在于人員的基本素質(zhì)，而在于研發(fā)理念：美國的企業(yè)時刻圍繞市場化、商業(yè)模式，打造為客戶創(chuàng)造價值的價值鏈，因此獲益不菲。這是值得中國企業(yè)認(rèn)真去學(xué)習(xí)的，中國企業(yè)的研發(fā)，距離市場太遠(yuǎn)，說是“閉門造車”也不為過。

　　對于這個問題，我認(rèn)為國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的老大都有意識到，但對他們的挑戰(zhàn)是：怎樣才能夠讓自己的企業(yè)也能有美國公司的研發(fā)理念。

　　華為在這方面有成功的經(jīng)歷，具體請看下面的“如何保證研發(fā)工作能夠做到位”的第4部分。

　　企業(yè)的經(jīng)營應(yīng)在管理基礎(chǔ)上創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新需求、創(chuàng)新客戶、創(chuàng)新市場。

　　即使各種業(yè)務(wù)需求多變，但其實未來五年的業(yè)務(wù)需求都是現(xiàn)有技術(shù)能實現(xiàn)的，而認(rèn)識和滿足客戶需求才是問題的根本。所以，創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進(jìn)，創(chuàng)新首先應(yīng)該緊跟客戶的實際需求，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

　　如何保證研發(fā)工作能夠做到位?

　　企業(yè)經(jīng)營管理模型圖

　　一、管理是研發(fā)能夠做好的根本保證!

　　研發(fā)的靈魂在于管理(其實，整個企業(yè)的發(fā)展都是靠管理)，比技術(shù)本身更重要的是管理。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，但更是實踐，貴在細(xì)節(jié)，貴在做管理工作的人和基礎(chǔ)的管理體系。

　　“沒有規(guī)矩不成方圓”，華為建立起先進(jìn)的管理流程，建立起了“規(guī)矩”，但更重要的是能扎禮實實地執(zhí)行。執(zhí)行靠的是技術(shù)管理隊伍在研發(fā)管理的各個細(xì)節(jié)上做“立規(guī)矩”和“監(jiān)督執(zhí)行”的“黑臉”，而華為不以暫時的成敗“論英雄”，公平的價值評價體系更是成就了華為研發(fā)團(tuán)隊的卓越管理。

　　1、老大的認(rèn)知是做好管理的基礎(chǔ)。

　　老大認(rèn)知水平越高，管理水平越高!

　　華為也曾經(jīng)歷重大挫折，比如，2002年就差點崩潰，但任正非先生每次都能先從自己身上找問題，正視自己的不足，同時利用顧問和團(tuán)隊的力量，積極布局改進(jìn)措施，最終都在化險為夷的同時，提升了自己，提升了華為。

　　2002年這次挫折，任正非先生在超過千人的大會上公開向公司員工道歉，同時發(fā)表了那篇著名的《華為的春天》，再讀《華為的冬天》：祝愿寒冬中拼搏的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者們早日迎來春天!

　　2011年11月，任正非先生發(fā)表了《一江春水向東流》，系統(tǒng)回顧了他創(chuàng)業(yè)20多年來的個人成長經(jīng)歷，他帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)歷的各種坎坷和其間的心路歷程。此文是任正非先生的真情告白，他談到了自己曾經(jīng)因個人英雄主義導(dǎo)致挫折不斷，被“逼”創(chuàng)業(yè)時發(fā)現(xiàn)自己“百無一用”，曾經(jīng)在各種困難面前的無助，對自己能力的焦灼，在企業(yè)面臨崩潰時的徹夜哭泣，在內(nèi)外矛盾交困混亂局面下如同“在大太陽下烤”的難受感覺，建議大家都能找來讀一讀。

　　任正非把華為公司的發(fā)展歸為三個主要階段

　　(1)早期“野蠻”生長。

　　(2)借助顧問力量建設(shè)企業(yè)文化統(tǒng)一價值觀。

　　(3)借助顧問力量建立企業(yè)運(yùn)作的工作流程和規(guī)范及組織架構(gòu)。

　　同時他總結(jié)了促使自己成長的最寶貴經(jīng)驗：善于用人，善用眾人經(jīng)驗，善于發(fā)揮各路英雄的作用，依靠眾人的智慧和力量渡過一次次的難關(guān)。其中，建立股權(quán)激勵和利益分享機(jī)制，引入顧問力量統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部思想及建立完善管理機(jī)制和打造最強(qiáng)組織，借助外部力量不斷在變革中求進(jìn)，這些是華為公司能夠戰(zhàn)勝困難的法寶。

　　華為的股權(quán)激勵和利益分享機(jī)制是很有獨到之處的，最重要的是任正非先生懂得“財散人聚”的道理并真正落到實處，他自己只有不到2%的股份，超過98%的股份都讓渡給下屬。

　　下屬獲得股份的方式是自己掏錢購買。錢來自三部分：日常待遇的一半(所以待遇聽起來很高，但支付起來壓力就大大減小)、各種獎金、股權(quán)分紅。

　　下屬的股權(quán)放在持股平臺，這也是常規(guī)做法，對于如何退出，也在企業(yè)的不同階段做了不同的規(guī)定，但總體都是在一定期限內(nèi)按照企業(yè)當(dāng)前的估值做回購。

　　2、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是管理最基礎(chǔ)的工作：

　　企業(yè)一定要有企業(yè)文化，并通過有效的方式在企業(yè)內(nèi)宣傳貫徹，形成人人按照企業(yè)文化要求開展每天、每項工作的局面。

　　企業(yè)文化主要包括8部分：愿景，使命，核心價值觀，工作作風(fēng)，行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，管理制度，企業(yè)精神，管理人員選拔標(biāo)準(zhǔn)。

　　而儀式、司歌、企業(yè)LOGO等，也是企業(yè)文化的一部分。

　　強(qiáng)烈建議大家精讀本書的P326-P333的內(nèi)容。

　　從這部分內(nèi)容不難看出，人性是一樣的，所以，不論哪個企業(yè)，都會面臨同樣的問題。

　　而華為的應(yīng)對方式，就包括有儀式感的宣誓活動等，很值得學(xué)習(xí)借鑒的。

　　這其實就是用文化管理企業(yè)。

　　每個企業(yè)的文化都是老大性格的放大。從這方面講，老大也確實是責(zé)任重大，所以，對老大的要求也就確實高，除了能力強(qiáng)，還需要：

　　(1)最好是政治家，最低要有政治思維。

　　何為政治家?何為政治思維?

　　請大家務(wù)必搞清楚，否則，就不可能真正有政治家思維或者政治思維。

　　(2)優(yōu)秀的人格。

　　何為人格?

　　人格是一種具有自我意識和自我控制能力，具有感覺、情感、意志等機(jī)能的主體;人格主要是指人所具有的與他人相區(qū)別的獨特而穩(wěn)定的思維方式和行為風(fēng)格;人格是指一個整體的精神面貌，是具有一定傾向性的和比較穩(wěn)定的心理特征的總和。

　　人格具有獨特性、穩(wěn)定性、可塑性、統(tǒng)合性、功能性的特點。

　　那些時冷時熱的，人前人后表現(xiàn)不一樣的，對于同類事情態(tài)度不同的等，都是有人格問題的，需要盡早改正。

　　3、企業(yè)的戰(zhàn)略管理要清晰且到位：

　　德魯克先生關(guān)于戰(zhàn)略的描述

　　一家企業(yè)需要有人能靜下心來思考、觀察市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營狀況，跳出狹窄的視野，找到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的關(guān)鍵，看到企業(yè)今天做什么才能有未來，并做出一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在一個分工協(xié)作的組織內(nèi)部執(zhí)行者與規(guī)劃者都是不可或缺的。大量執(zhí)行者的存在是一個組織賴以生存的必要條件，但是一個組織的生存和發(fā)展，還需要有跳出具體事務(wù)，勤于思考創(chuàng)新、決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)的指揮者。

　　4、要有優(yōu)秀的工作流程，盡量擺脫對于英雄人物的依賴：

　　1998年，華為花費(fèi)5000萬美金聘請IBM擔(dān)任顧問。

　　IBM的顧問團(tuán)隊對華為進(jìn)行調(diào)查后，在提交的調(diào)查報告上毫不客氣地列舉了幾十項問題，其中較為嚴(yán)重的有以下6項：

　　•缺乏準(zhǔn)確、前瞻性的客戶需求關(guān)注,反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源。

　　•造成高成本。

　　•沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂。

　　•組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗。

　　•專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，而英雄的成功難以復(fù)制。

　　•項目計劃無效,項目實施混亂,無變更控制,版本泛濫。

　　造成上面這些問題的根本原因是：華為的研發(fā)沒有做到“產(chǎn)品研發(fā)要面對當(dāng)前客戶需求快速響應(yīng)。”

　　這6項問題及造成問題的原因，其實是絕大多數(shù)科技類企業(yè)的通病。

　　針對上面的問題，僅憑搞自我批評，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，只不過是當(dāng)時有效，但事后肯定無效，也無法體系化地解決問題。

　　于是，華為在IBM顧問的指導(dǎo)下開展了IPD(集成產(chǎn)品研發(fā)流程)工作流程。

　　IPD分成六個階段：概念階段，計劃階段，開發(fā)階段，驗證階段，發(fā)布階段，生命周期管理階段。

　　IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品研發(fā)從第一天起，所有相關(guān)部門的人都參與進(jìn)來，并由市場或者銷售人員擔(dān)任產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊經(jīng)理，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長期的可維護(hù)性。

　　IPD改革前，華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中央研究部，產(chǎn)品經(jīng)理定位在研發(fā)。

　　IPD改革后，產(chǎn)品研發(fā)改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)承擔(dān)，產(chǎn)品開發(fā)不再落在產(chǎn)品經(jīng)理身上，而是直接由產(chǎn)品線管理團(tuán)隊管理。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，就像一個創(chuàng)業(yè)型“小企業(yè)”，經(jīng)理由市場或者銷售人員擔(dān)任。

　　華為IPD改革通過各部門共同參與研發(fā)激活組織

　　PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由經(jīng)理組織。

　　IPD改革后，華為的研發(fā)運(yùn)作流程變?yōu)椋?/p>

　　首先，來自市場部市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋;根據(jù)市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等，在市場部人員的主導(dǎo)下，產(chǎn)品的概念得以形成。接著，研發(fā)代表根據(jù)市場代表提出的產(chǎn)品概念提出研發(fā)方案，估算研發(fā)周期、人員、所需的儀器設(shè)備等投入，所需的原材料等信息。然后，財務(wù)代表據(jù)市場代表以及研發(fā)代表提供的數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本，產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等。

　　其次，用戶服務(wù)代表、生產(chǎn)代表、采購代表、品質(zhì)代表，都要從各自的角度提出對該產(chǎn)品的專業(yè)看法，如果產(chǎn)品雖然有市場，但研發(fā)提的方案物料不可采購、維護(hù)有困難或生產(chǎn)成本高，研發(fā)代表就需要重新提研發(fā)方案。

　　最后，在來自所有部門的代表都參與和同意下，一份業(yè)務(wù)計劃書(商業(yè)計劃書，即BP)誕生了。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)經(jīng)理用融資路演的方式向投資管理委員會(IPMT，華為按分產(chǎn)品線設(shè)立，每個產(chǎn)品一個)進(jìn)行匯報，說服投資管理委員會同意為該產(chǎn)品投資。

　　投資管理委員會，也是各產(chǎn)品線的集成產(chǎn)品線管理團(tuán)隊，是由研發(fā)、市場、生產(chǎn)、用戶服務(wù)、中試、財務(wù)等幾個主要部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，總裁由公司級副總裁任職。投資委員會負(fù)責(zé)審核并批準(zhǔn)各PDT經(jīng)理提出的業(yè)務(wù)計劃，同時向通過的PDT經(jīng)理提供人和物的資源，在PDT運(yùn)行過程中，監(jiān)督各PDT工作進(jìn)展情況。

　　這個工作流程下，PDT經(jīng)理會真切感受到產(chǎn)品開發(fā)中市場需求的重要性，因為IPD的前兩個階段，概念階段和計劃階段，主要是搞清楚市場需求，以及開發(fā)此產(chǎn)品的利潤、成本、價格等財務(wù)指標(biāo)。

　　在概念和設(shè)計階段，需要面向不同的客戶，從產(chǎn)品性能、價格、可維護(hù)性、可安裝性等方面形成全面的市場調(diào)查，結(jié)合未來產(chǎn)品的分析，形成產(chǎn)品的概念模型，針對概模型再向客戶進(jìn)行反復(fù)需求驗證。生產(chǎn)、工藝、測試、技術(shù)支援的需求也與市場需求一樣重要且被放入產(chǎn)品設(shè)計中。這樣做，就能夠確保在做產(chǎn)品之前先想清楚，爭取一次性把事情做好。

　　從表面上看，設(shè)計階段走IPD流程似乎需要更多的時間、更多的資源，而采用IPD工作流程前，只需要幾位開發(fā)人員就可以直接完成開發(fā)，但是，過去的做法從實際結(jié)果看，隨著開發(fā)的進(jìn)展，需求才慢慢清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設(shè)計方案不斷需要更新，甚至又要推倒重來，版本層出不窮，開發(fā)計劃不斷拖延，浪費(fèi)了開發(fā)資源，也造成了大量的呆死料。

　　IPD可以從流程上保證客戶需求(性能，價格，質(zhì)量，生產(chǎn)周期，維護(hù)等)在產(chǎn)品中得到體現(xiàn)，使產(chǎn)品開發(fā)是因為客戶需求而存在，結(jié)果由于產(chǎn)品的修改周期、銷售周期、生產(chǎn)周期、維護(hù)周期大為縮短，產(chǎn)品總體的開發(fā)周期反而縮短了。

　　華為的實踐證明，IPD流程帶來的好處是：

　　•產(chǎn)品投放市場的時間縮短40-60%;

　　•產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少5--80%;

　　•產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25-30%;

　　•新產(chǎn)品收益占全部收益的百分比增加了100%。

　　效果實在是太顯著了!

　　華為在實施IPD流程過程中，任正非先生提出了三步走：先僵化(不折不扣地執(zhí)行IBM顧問人員的要求)，再優(yōu)化(提升)，再固化。

　　固化就是例行化(制度化，程序化)、規(guī)范化(模板化，標(biāo)準(zhǔn)化)、IT化(做成一個IT支持系統(tǒng))。

　　IT支持系統(tǒng)一是對員工的研發(fā)工作提供支持，這方面有三個層次：

　　第一層是值班專家及時、在線解答問題;

　　如果問題較深入，值班專家無法確定，進(jìn)入第二層，提請專家組進(jìn)行“會診”;

　　如果專家組也無法確認(rèn)，就進(jìn)入第三層，求助供應(yīng)商的技術(shù)支持系統(tǒng)，使問題在公司外部得到確認(rèn)和解決。

　　IT支持系統(tǒng)另一個作用是讓員工實現(xiàn)經(jīng)驗共享。支撐系統(tǒng)的專家會根據(jù)企業(yè)的經(jīng)歷編寫常見問題集，并鼓勵大家把自己開發(fā)工作中的寶貴經(jīng)驗共享出來。

　　專家小組還從供應(yīng)商的技術(shù)支持網(wǎng)頁里定期地下載有用的技術(shù)文章、問題解答、培訓(xùn)資料等內(nèi)容，整理后發(fā)布在研發(fā)IT支撐系統(tǒng)中。

　　華為在公司內(nèi)推行IPD流程，其實是組織再造，這項工作對于任何企業(yè)都是很有挑戰(zhàn)的。

　　任正非先生不僅態(tài)度上非常非常重視，還先后處理了多位不積極配合IPD流程要求的人物，僅總監(jiān)級人物就在10位左右。

　　其實，這樣做，也是所有組織變革成功的基礎(chǔ)：老大重視且積極參與，強(qiáng)勢推動下屬采用新辦法，不惜處理有關(guān)阻礙變革的人員，不管ta過去貢獻(xiàn)如何。

　　IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

　　•新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。

　　•基于市場需求做開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

　　•研發(fā)需要跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(PDT：ProductDevelopmentTeam)，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

　　•研發(fā)要采取異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。

　　•研發(fā)要重視“重用性”。采用公用構(gòu)建模塊(CBB：CommonBuildingBlock)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。

　　•研發(fā)要采用結(jié)構(gòu)化的流程，減少對人的過度依賴。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

　　IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素，具體包括：異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面。

　　IPD框架圖

　　(右下角模糊的四個字是“產(chǎn)品質(zhì)量”)

　　4、要有合適的組織架構(gòu)、明確的崗位職責(zé)和人員配置：

　　每項研發(fā)任務(wù)，從概念設(shè)計到生命周期管理，按照從IBM引進(jìn)的IPD流程的要求，由市場部或銷售部人員作為經(jīng)理的PDT負(fù)責(zé)。

　　PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由經(jīng)理組織。

　　每項工作都要因崗設(shè)人，先擬定崗位職責(zé)和崗位要求，然后找合適人員上崗。

　　5、要有合適的績效管理體系：

　　績效管理，是在實戰(zhàn)中非常好用、價值極大的企業(yè)運(yùn)營管理方法，它能夠?qū)⑵髽I(yè)執(zhí)行、落實戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營規(guī)劃(年度規(guī)劃，月度規(guī)劃，具體業(yè)務(wù)的規(guī)劃等)的過程，與培養(yǎng)員工不斷提升素質(zhì)和能力的過程，有機(jī)地結(jié)合在一起，在確保工作規(guī)劃得到有效落實的同時，顯著提升公司員工的素質(zhì)和能力，同樣重要的是，大多數(shù)員工都愿意參與這個過程，以獲得提升自己的效果。

　　績效管理包括績效規(guī)劃(請看績效管理)、績效評估(請看績效管理之二)和落實改進(jìn)措施(請看落實績效改進(jìn)措施)三部分。

　　華為研發(fā)在工作過程中，堅決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后再個案處理個別受受冤的員工，然后展開全面優(yōu)化，使發(fā)達(dá)國家著名公司的先進(jìn)管理辦法與華為公司的實踐結(jié)合起米，形成制度，成為績效管理賞罰的依靠。

　　二、對于研發(fā)部門的創(chuàng)新要有科學(xué)的要求!

　　1、自主研發(fā)一個新產(chǎn)品時，應(yīng)盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，強(qiáng)調(diào)“拿來主義”，并著眼于集成以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對外部進(jìn)行何總或購買，同時明確：經(jīng)過認(rèn)真選擇的借鑒、仿造、拼裝都是創(chuàng)新。

　　2、研發(fā)人員要跟公司內(nèi)的同事(部門內(nèi)和部門外都需要)多交流;

　　3、研發(fā)人員要有計劃、有安排地多走出去，多跟同行(參加展會是很好的方式)、客戶(用戶或者潛在用戶)打交道，了解行業(yè)真實情況，了解市場需求。

　　4、研發(fā)要采用技術(shù)平臺化、模塊化的思想，新產(chǎn)品研發(fā)用搭積木的方式。

　　現(xiàn)實中，絕大多數(shù)企業(yè)因為每天都面對生存壓力，導(dǎo)致其研發(fā)思路圍繞“活下去”進(jìn)行規(guī)劃，導(dǎo)致研發(fā)工作零打碎敲、沒有主線，內(nèi)部交流不夠，對外合作更不夠，項目立項時，前沒有預(yù)調(diào)，后沒有試制，結(jié)果要么是研發(fā)的成果不能滿足市場需要，導(dǎo)致無法批量生產(chǎn)，要么是研發(fā)的成果不能轉(zhuǎn)化成可以穩(wěn)定生產(chǎn)的產(chǎn)品，質(zhì)量無法穩(wěn)定。

　　三、聘請顧問，必不可少!

　　任正非先生對于顧問的重視由來已久，他曾通過顧問幫助建設(shè)企業(yè)文化以統(tǒng)一價值觀，1998年，花費(fèi)5000萬美元聘請IBM擔(dān)任工作流程再造顧問，全面導(dǎo)入IPD流程，到現(xiàn)在，仍然每年聘請顧問。

　　聘請顧問，對任正非先生事業(yè)的發(fā)展，起到了巨大推動作用。

　　顧問的作用，概況地講，就是讓自己減少試錯成本，讓自己避免管理債務(wù)，讓自己少走彎路，讓自己事半功倍，讓自己早日成功!

　　對于每個顧問提供的幫助，任正非都要求企業(yè)人員堅持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的執(zhí)行策略，非常值得我們學(xué)習(xí)借鑒。