經(jīng)典管理類書籍排行榜
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身為一名企業(yè)管理者，同時也是一名專業(yè)人士，面對日益復(fù)雜的組織環(huán)境及商業(yè)背景，你應(yīng)當(dāng)如何保有自身競爭力并實(shí)現(xiàn)邁向高績效的躍進(jìn)?需要不斷的閱讀與學(xué)習(xí)，才能保持思維的時刻進(jìn)步。下面是小編為大家收集的關(guān)于經(jīng)典管理類書籍排行榜。希望可以幫助大家。
經(jīng)典管理類書籍排行榜
1 《管理者必讀12篇》
企業(yè)管理領(lǐng)域的圣經(jīng)，有無數(shù)光環(huán)和聲譽(yù)的暢銷書。這本書涵蓋了企業(yè)管理者所有必要的知識，也對其他領(lǐng)域(如市場營銷、人力資源等)的企業(yè)管理者有指導(dǎo)意義。)。
《管理者必讀12篇》提供概念、原則和工具，是一套高度系統(tǒng)化的管理知識。這本書以其深刻的人文品質(zhì)和對人類理想、價值和判斷的強(qiáng)調(diào)，成為組織績效的關(guān)鍵資源。因此，只有找到合適的人，放置合適的位置，并從旁協(xié)助，我們才能達(dá)到“正確”的結(jié)果。這本書強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該總是以積極的方式來評價(就業(yè)時間)，而事物應(yīng)該以消極的方式來評價(高標(biāo)準(zhǔn)和重要標(biāo)準(zhǔn))。這是所有組織的唯一和最高指導(dǎo)原則。
本書《管理者必讀12篇》切入——，具有管理的本質(zhì)。它對管理者的角色、地位和作用以及他們未來將面臨的挑戰(zhàn)有著深刻而獨(dú)到的認(rèn)識，并揭示了管理的奧秘和實(shí)踐。因此，這本書值得被列為十大經(jīng)典管理書籍之首。
2 《競爭戰(zhàn)略》
《競爭戰(zhàn)略》是邁克爾波特關(guān)于管理理論的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院教授和公認(rèn)的競爭戰(zhàn)略權(quán)威，他在本書中提出了一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即“五種競爭力模型”。他認(rèn)為這五種競爭力(當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢;供應(yīng)商的議價能力;顧客的議價能力;更換產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;新進(jìn)入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須是選擇正確的行業(yè)和在該行業(yè)中最有吸引力的競爭地位。
我必須指出的一點(diǎn)是，這本經(jīng)典著作關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，很少考慮通過企業(yè)變革建立長期競爭優(yōu)勢。對于中國企業(yè)家來說，這本書的意義在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略思維的重要性，是中國企業(yè)家的必讀之書。
3 《第五項修煉》
創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍有利于企業(yè)組織。其理想狀態(tài)是組織具有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制，使工作學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)工作。在《第五項修煉》中，彼得桑格對個人智商和群體智商進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律性的“群體智力殘疾”，強(qiáng)調(diào)以提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力為核心，提高群體智商?？偤狭Υ笥谒胁糠值暮唵慰偤?。信息資源的共享和互動可以形成一個多反饋、開放的系統(tǒng)，這對組織中的每個人都是有益的。因此，建立共同愿景非常重要。它是團(tuán)隊活力的源泉，凝聚力量的關(guān)鍵，贏得市場的法寶。
《深度談話》是這本書的另一個亮點(diǎn)。群體精神發(fā)育遲滯是由于缺乏深入的討論。如果一個組織不能清楚地看到其他人的觀點(diǎn)，那么這個組織將會智力遲鈍，決策錯誤將不可避免地發(fā)生。因此，只有當(dāng)我們清楚地看到對方的想法，并有意識地消除習(xí)慣性的防御，我們才能實(shí)現(xiàn)潛在的群體智慧和組織的共同愿景。杰出的團(tuán)體善于傳播沖突，允許充分的思想交流。在開放的狀態(tài)下，可以獲得深刻的理解。許多復(fù)雜的問題沒有絕對正確的解釋。在建立共同愿景的過程中，承諾堅持某些基本的人類原則，這樣，利己主義將不再主導(dǎo)思想和行為，人類的基本價值觀將得到恢復(fù)。這將有助于削弱組織內(nèi)部的爭議，并最大限度地平衡組織利益。包容的能力和整合全局的想法是未來的第六個學(xué)科。
4 《從優(yōu)秀到卓越》
過去，大多數(shù)關(guān)于企業(yè)管理的書籍都充滿了英雄崇拜、令人眼花繚亂的技術(shù)和快速增長的戲劇性故事?！扒乐苿佟薄ⅰ捌放茷橥酢?、“技術(shù)先導(dǎo)”、“神話”、“創(chuàng)業(yè)”和“革命”的報道似乎包含著民間的藥方和靈丹妙藥，可以“復(fù)活”企業(yè)發(fā)展過程中的一系列批評。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、先進(jìn)的技術(shù)、偉大的愿景和強(qiáng)大的文化似乎分別是不同企業(yè)的殺手——人們總是在尋找“唯一重要的東西”
這本書強(qiáng)調(diào)堅持把簡單的事情做好(“刺猬原則”)。即使在這個不斷變化的復(fù)雜時代，“先爬，后走，再跑”仍然是一種成功而有效的經(jīng)營方式。優(yōu)秀企業(yè)向優(yōu)秀企業(yè)的轉(zhuǎn)化是一個積累的過程，是一個漸進(jìn)有序的過程，是一個各種因素綜合作用的系統(tǒng)工程。從卓越到卓越的轉(zhuǎn)變過程肯定不是一蹴而就的。杰出的公司不是由一個決定性的行動、一個偉大的計劃、一個致命的創(chuàng)意、一筆好運(yùn)氣或一閃而過的光創(chuàng)造出來的。
5 《從優(yōu)秀到卓越》
今天的中國是一個注重實(shí)效、追求成功的時代。在時間表的壓力下，企業(yè)經(jīng)理們往往忙得不可開交，無法為自己和企業(yè)的發(fā)展做出更長遠(yuǎn)、更全面的思考和規(guī)劃。斯蒂芬柯維博士在他的著作《高效能人士的七個習(xí)慣》中強(qiáng)調(diào)了道德品質(zhì)的培養(yǎng)，同時，他系統(tǒng)地介紹了與人打交道的技巧，這可以稱之為經(jīng)典。他與讀者分享他的個人經(jīng)歷和感受，這是令人信服的。我非常推薦那些渴望成功的職業(yè)經(jīng)理人花一小部分時間閱讀這本書作為投資，他們肯定會獲得豐厚的回報。
6 《高效能人士的七個習(xí)慣》
“領(lǐng)導(dǎo)力與變革”領(lǐng)域最杰出的權(quán)威約翰科特(John Cote)在其著作《變革的力量》中指出，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是決定公司發(fā)展的方向，整合利益相關(guān)者，激勵和激勵員工，其目的是產(chǎn)生變革。經(jīng)理的工作是計劃和預(yù)算，組織和分配人員，控制和解決問題，其目的是建立秩序?！蹲兏锏牧α浚侯I(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》對領(lǐng)導(dǎo)力和管理之間差異的深入分析不僅將最新的國際管理理念帶到了中國，也為中國企業(yè)從理念到實(shí)施提供了系統(tǒng)的、可操作的基礎(chǔ)。
對于進(jìn)入國際競爭舞臺中心的中國企業(yè)來說，誰能更早地接收、理解和應(yīng)用這些信息，誰就能在國內(nèi)發(fā)生的“戰(zhàn)爭”中領(lǐng)先一步。同樣，擁有最開放的思維和學(xué)習(xí)能力的職業(yè)經(jīng)理人也將成為獲勝的“將軍”。應(yīng)該注意的是，在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別之后，企業(yè)和管理者不應(yīng)該分離和對立。它們有不同的功能，如手掌和手背，它們相輔相成。我們越了解這兩個方面的差異，就越能幫助我們充分利用它們。
7 《變革的力量》
作者對在西方和日本已經(jīng)存在了很長時間的公司進(jìn)行了廣泛的調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，只有18家公司可以被稱為他們定義為“前瞻性”的公司，即在行業(yè)中受到高度尊重和影響的公司，擁有眾多的領(lǐng)導(dǎo)者、多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)、至少50年的歷史和杰出的長期業(yè)績。
盡管這些公司遍布各行各業(yè)，但柯林斯和波拉發(fā)現(xiàn)它們有某些共同點(diǎn)，這些共同點(diǎn)往往不同于人們心目中優(yōu)秀公司的傳統(tǒng)形象。他們發(fā)現(xiàn)這些“前瞻性”公司具有以下特征：
他們不一定從一個偉大的商業(yè)想法開始;他們不一定有偉大和有吸引力的領(lǐng)導(dǎo)人。他們有務(wù)實(shí)的理想主義。
他們相信并堅持一系列指導(dǎo)人們行為的核心概念，但對他們來說，這些概念不一定是對的或錯的。在歷史發(fā)展的關(guān)鍵時期，他們不怕追求大膽的目標(biāo)。他們不會費(fèi)心去擊敗對手，而是專注于挑戰(zhàn)自己。他們有一種宗派文化。他們由受過內(nèi)部培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)。
這本書在美國上市后，上述結(jié)論讓許多管理者感到驚訝，因為在那個時候，媒體總是會向有遠(yuǎn)見和魅力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人低頭，讓人們相信只有這些人才能帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。然而，當(dāng)這些角色退出舞臺時，企業(yè)就無法繼續(xù)成功。
在中國，有些人確實(shí)可以很快致富，但很少有人有遠(yuǎn)見和勇氣承諾公司將成為一家“前瞻性”公司。這是因為“前瞻性”公司意味著擁有一個由穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)支持的核心概念。在我看來，今天的中國商人大多雄心勃勃，咄咄逼人，但他們?nèi)狈h(yuǎn)見，對取得“高瞻遠(yuǎn)矚”結(jié)果的公司缺乏洞察力。他們的知識還在口中，但如何行動還不清楚，從《基業(yè)長青》中學(xué)到的教訓(xùn)足以讓他們受益匪淺。
8 《基業(yè)長青》
中國的經(jīng)理們?nèi)绻胩岣呓M織績效，實(shí)現(xiàn)既定績效，就必須閱讀這本書。作為一名為中國70多家公司提供咨詢服務(wù)的管理顧問，我目睹了許多中國公司對提高組織績效的巨大需求，如提高質(zhì)量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本。這本書提供了一個清晰而簡單的路線圖，為六西格瑪項目建立一個合適的基礎(chǔ)，并獲得合作伙伴和商業(yè)領(lǐng)袖的支持。
我想指出的一點(diǎn)是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識到六西格瑪不僅僅是一個簡單的質(zhì)量改進(jìn)項目，還需要闡明公司的戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨部門合作和員工的能力發(fā)展。六西格瑪還需要有效的變更管理來確保項目的成功實(shí)施。書中介紹的概念和工具為中國實(shí)施六西格瑪提供了非常重要的實(shí)踐指導(dǎo)。
9 《6西格瑪管理法》
石是一個逆向思維的人。從宏碁成立伊始，他就堅持打破傳統(tǒng)思維模式，反其道而行之。例如，在處理企業(yè)的“獨(dú)特技能”問題時，他指出了傳統(tǒng)思維：“企業(yè)擁有獨(dú)特的技術(shù)，更具競爭力”。他提出“只有開放獨(dú)特的技術(shù)，企業(yè)才能保持競爭力”。他的思維邏輯是：技術(shù)的開放會導(dǎo)致產(chǎn)品的普及，這樣企業(yè)就可以擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低成本，增加利潤，然后把賺來的利潤轉(zhuǎn)化為更多的發(fā)明，賺更多的錢。在這本書里，像這樣的逆向思維隨處可見。對于那些正在思考企業(yè)未來的中國企業(yè)家來說，石的思考方式無疑有些幫助。
石在書中寫道，有一次他與一群企業(yè)家分享自己的經(jīng)歷，說洪已經(jīng)交了無數(shù)的學(xué)費(fèi)。在場的一位企業(yè)家感慨道：“史先生的經(jīng)歷一千多萬!”這本書是這些經(jīng)歷的總結(jié)。
10 《再造宏基》
《卓有成效的管理者》告訴我們：一群普通人能成就非凡的事業(yè)嗎?這是完全可能的。只要我們組織中的每個人都能有效。你能學(xué)會如何有效嗎?你可以學(xué)會有效。每個人都必須有效嗎?
對于管理者來說，有效是必須的，但是在所有的知識型組織中。每個知識工作者實(shí)際上都是管理者——即使他沒有所謂的權(quán)威。只要他能為組織做出突出貢獻(xiàn)。
管理者的有效性通常是決定組織工作有效性的最關(guān)鍵因素。不僅高級經(jīng)理是經(jīng)理，所有負(fù)責(zé)行動和決策并幫助提高組織效率的人都應(yīng)該像經(jīng)理一樣工作和思考。
優(yōu)秀的管理者需要做好的五點(diǎn)準(zhǔn)則
一、自我管理：集中精力做好需要做的事
管理者需要解決很多比較實(shí)際、專業(yè)的事務(wù)，需要過硬的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，從而在組織中“讓人心服口服”。管理者應(yīng)具備相適應(yīng)的專業(yè)、技能、理論知識， 熟悉自己專業(yè)范圍的工作內(nèi)容、程序、方法、技巧、熟練運(yùn)用本專業(yè)工具的才能。
有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任心。事業(yè)心是管理者努力成就一番事業(yè)的奮斗精神和熱愛工作、希望取得良好成績的積極心理狀態(tài)，雖然說僅有事業(yè)心并不能夠保證一定可以取得事業(yè)的成功，但沒有事業(yè)心的人則絕對不可能有什么大的成就。責(zé)任心是對自己行為后果負(fù)責(zé)的一種踏踏實(shí)實(shí)的一種敬業(yè)精神，它是一個人應(yīng)該具備的基本素養(yǎng)，是健全人格的基礎(chǔ)。
二、向上管理：管理你的老板
與老板相處是藝術(shù)，彼得·德魯克提供了十個秘訣，幫助你做好向上管理：
1. 自信，不自傲。
2. 尊重，不卑下。
3. 服從，不盲從。
4. 決斷，不越權(quán)。
5. 親近，不親密。
6. 多聽，但不等于閉嘴。
7. 不居功。
8. 勇于表現(xiàn)自己，但不可鋒芒畢露。
9. 堅定不移地支持長官。
10. 無私、顧全大局。
向下管理：管理你的部屬
三、向下管理：管理你的部屬
有人認(rèn)為“顧客就是上帝”，但德魯克卻認(rèn)為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞臺，讓員工發(fā)揮所長、樂在工作，是管理者的職責(zé)所在。在此之前，明確定義團(tuán)隊的工作目標(biāo)，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助于員工正視自身的責(zé)任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環(huán)。但是管理學(xué)中有名的“木桶原理”告訴我們，如果把各個關(guān)系當(dāng)作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。補(bǔ)強(qiáng)被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
對外管理：管理外部關(guān)系
五、對外管理：管理外部關(guān)系
世界很小，待人要更好，時時結(jié)好緣，總會有意想不到的助益。
總結(jié)這五大關(guān)系，其實(shí)只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內(nèi)到外，面面俱到地打好關(guān)系，工作起來將更為輕松愉快。
1. 提供建設(shè)性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老板、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨游戲：“這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，”當(dāng)你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關(guān)鍵：人人頭頂都裝著雷達(dá)器，你的一舉一動全在觀測范圍中。想要優(yōu)游于各個關(guān)系，想要良好溝通、準(zhǔn)確傳達(dá)你的意思，言語與行動都是關(guān)鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關(guān)系人：共事遇到了問題，私底下先找直接關(guān)系人討論。忽略相關(guān)人，直接在會議桌或老板面前捅他一刀，并不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環(huán)環(huán)相扣的工作任務(wù)，牽一發(fā)而動全身。信守承諾，使命必達(dá)，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團(tuán)隊的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創(chuàng)意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關(guān)系、強(qiáng)化信任的強(qiáng)心劑。
7. 給予他人協(xié)助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、贊美，或者是給予表現(xiàn)的機(jī)會與舞臺，協(xié)助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實(shí)的根基上，關(guān)系將更加緊密、融洽。
管理者的自我分析
一、你是一個有威望的管理者嗎?
就第一個問題來說，沒錯，我的確遇到過名校和大公司背書，且自身專業(yè)技能超強(qiáng)的管理者，有了這些，就等于可樹立威望嗎?
答案是否定的。
記得老東家當(dāng)初為了優(yōu)化整個研發(fā)體系，便花大手筆招來一名研發(fā)總監(jiān)，技術(shù)能力強(qiáng)自然不必多說，程序員們紛紛跪拜。
但時間長，接觸的多，尤其對于工作本身就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題而言，這位研發(fā)總監(jiān)似乎在上級、平級、下級溝通協(xié)調(diào)處理問題上遇到了麻煩——情緒激動、語速飛快，甚至沒有解決問題而制造出一波又一波新問題;遇到下屬的意見相左，也是一副吃了人家的架勢，未免也太有失身份。
究其原因是情緒管理能力和解決問題能力太差，畢竟很多問題經(jīng)過拆解簡化后，是可以在當(dāng)下資源條件允許范圍內(nèi)解決的。
中層的意義在于——企業(yè)發(fā)展過程中會有很多資源是無法給到你手里的，那么，怎么在現(xiàn)有資源下，權(quán)衡利弊，找到問題最優(yōu)解，才是體現(xiàn)你能力價值的時候。
而這方面表現(xiàn)卓越的管理者，又是如何處理的呢?
先從情緒說起，無論遇到什么事，你從未見過這種人情緒激動過，基本上都是很平和，表現(xiàn)的淡定自若。再深入挖掘情緒的背后，其實(shí)是一種自信，一種格局。
我通過詢問和觀察，發(fā)展這種人很會傾聽，在溝通或者討論中，都是先傾聽他人完整陳述。會議中，你會看到在他人發(fā)言時，他從來都不是打斷者，而是默默的用筆記下來疑問點(diǎn)，待每個人表達(dá)觀點(diǎn)完畢，再說自己的想法總結(jié)。
我的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)就是這樣，他會給下級表述觀點(diǎn)的機(jī)會，遇到自以為是、盲目樂觀的下屬，他也會態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母嬷?，先回去自己把問題想清楚，再告訴我你的答案。即使是下屬的意見相左，他也會很淡定的一句：“你再深入思考下你的想法，出2套方案，利弊給我”，簡單清晰。
的確，面對下屬的意見相左，作為領(lǐng)導(dǎo)，即使某個問題你有經(jīng)驗很肯定或者深思熟慮過，那么也沒必要和下屬直接對峙。你要做的是給他鍛煉的機(jī)會，讓他也能像你一樣把一個問題思考的足夠透徹，把最終答案給你。你的目的是教他，不是贏他，你們不是平級關(guān)系，沒必要降低身份和他辯論。深入思考問題的環(huán)節(jié)交給下屬，是很好的處理方式之一。
此處，根據(jù)自身經(jīng)驗，對于剛晉升為領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊新組的管理者來說，前期樹立威望的小技巧，除了上述把拋給你的問題拋給下屬，讓他自己思考解決，還有一點(diǎn)就是——思考過程只需留給自己，給下屬傳達(dá)的是肯定、剪短、清晰的語句陳述。
每個人都有優(yōu)劣勢，你必須在你的下屬面前表現(xiàn)出專業(yè)度，傳達(dá)你的穩(wěn)重、你的優(yōu)勢、你的強(qiáng)項，才能在下屬心中樹立威望，即用你的優(yōu)勢強(qiáng)項和對方的劣勢作為樹立權(quán)威的一個方法。
二、你是一個會協(xié)調(diào)分配工作的管理者嗎?
而對于第二個問題，我也見過很多的管理者，上級拍下來的任務(wù)不經(jīng)轉(zhuǎn)化直接輸出給下屬，導(dǎo)致下屬不知所措，這樣的管理者其實(shí)不要也罷。可以說，這是一種很不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
中層存在的意義就在于上傳下達(dá)，尤其公司高層下派的任務(wù)，你在中間的過濾轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)非常重要，想清楚問題本質(zhì)。
也許是高層一時拍腦門(小的互聯(lián)網(wǎng)公司，這種創(chuàng)業(yè)者作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)還是比較多出現(xiàn)這類狀況的)的想法，如果你不經(jīng)過斟酌，根據(jù)現(xiàn)有情況，衡量可執(zhí)行性、利弊，結(jié)合目前進(jìn)度安排優(yōu)先級的話，可能最后做完，浪費(fèi)人力資源，且有可能效果不顯著，排在重要象限的事務(wù)也被擱置耽誤。
而我見過的在這方面表現(xiàn)的異常卓越的管理者，他們能做到：對于中高層會議結(jié)束后，快出梳理出當(dāng)下可執(zhí)行事項，立即郵件各部門相關(guān)人執(zhí)行，并利用結(jié)構(gòu)思考力思維，下發(fā)任務(wù)有理有據(jù)——1、2、3…，誰負(fù)責(zé)，找誰協(xié)調(diào)等等。
我一直記得我的領(lǐng)導(dǎo)說過的一句話：
我們能做的事很多，而當(dāng)下應(yīng)該做什么才是最重要的。
我自己也正在嘗試這種精準(zhǔn)抓住重點(diǎn)、快速高效落地、清晰完整傳達(dá)的背后機(jī)制方法，如何做到的，是我一直在深思的問題。
好的領(lǐng)導(dǎo)接收到任務(wù)，分三步走：分析任務(wù)——拆解任務(wù)——簡化任務(wù)。他們深刻了解公司現(xiàn)有資源，能做什么?不能做什么?熟知每個部門相關(guān)人特點(diǎn)、擅長領(lǐng)域，再分派到對應(yīng)的不同人身上。執(zhí)行過程中還會跟進(jìn)，協(xié)調(diào)解決問題，保證任務(wù)最終完成質(zhì)量。而不是沒有中間進(jìn)程把控，時刻校對，最后結(jié)果與預(yù)期偏差較大，導(dǎo)致重新返工，浪費(fèi)成本。
再說回到這種管理者，最值得敬佩的一個品質(zhì)就是：遇到有潛質(zhì)有能力的人，他們會去耐心的教他，通過布置任務(wù)——反饋——根據(jù)反饋修改——再反饋…，來回幾次，聰明的下屬，便知道這類事情以后遇到該如何處理。
就拿我協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)一同出方案這件事來說，差的領(lǐng)導(dǎo)會把任務(wù)直接交給你，出個方案、目標(biāo)、側(cè)重點(diǎn)完全沒有，再次詢問過后，答案是自己思考，這就是典型沒有經(jīng)過自身轉(zhuǎn)化直接拍給下屬工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。
而好的領(lǐng)導(dǎo)會先根據(jù)下屬能力級別，先列出綱要、下屬完善內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)修改、下屬再完善、領(lǐng)導(dǎo)再次修改，雖然看起來貌似有點(diǎn)浪費(fèi)成本，但通過幾次鍛煉后，以后遇到類似事務(wù)，你可以完全交給下屬來做。
記住，一定要任務(wù)拆解完成，這個至關(guān)重要，告知其背景、目標(biāo)，可以讓下屬去嘗試寫綱要。聰明的下屬會回憶之前幾次領(lǐng)導(dǎo)做的綱要，這次自己動手，便異常簡單。
雖說領(lǐng)導(dǎo)需要得力助手，恨不得一個眼神就知心中所想。但前提時是，你需要教他，把你的做事經(jīng)驗拆解，帶著他一步步走一遍，有潛質(zhì)的人自會給你驚喜。
記住，你是師長，難道你不希望出高徒嗎?什么?怕?lián)屃四愕奈恢?，好吧，只能說你格局太低，對自己沒有信心，對自己的終身學(xué)習(xí)要求沒有信心。
三、你是一個讓下屬積極配合的管理者嗎?
對于第三個問題，我自身倒是很有經(jīng)驗。想要下屬積極配合，注意，這里指的不是本職工作，而是需要額外完成，甚至中途穿插進(jìn)來，需要加班，抑或是幫助他人完成的任務(wù)。
類似這種任務(wù)的完成，僅僅因為你的專業(yè)度、威望可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為任務(wù)本身性質(zhì)，就是很容易讓人產(chǎn)生抵觸情緒的。
我的方法是：在平時與下屬的工作對接中，要注意樹立威望同時，也要對下屬的工作予以肯定，尤其對于專業(yè)、積極、主觀能動性比較強(qiáng)的人。這種人不需要怎么督促，平時的工作可以無需太管制，大膽放手交予他，不要擔(dān)心他出錯，即使出錯你也要耐心教導(dǎo)，不要動不動就發(fā)脾氣。
還有，自己不專業(yè)的部分少發(fā)表見解，只需要信任他，維護(hù)他的工作崗位利益，他勢必會找到自身存在價值，忠誠的積極配合你的工作。
四、你是一個讓下屬愿意和你交心的管理者嗎?
最后一個問題，就是情商的層面。在平時的工作協(xié)調(diào)中，能夠讓下屬看到你除了是一個對工作要求嚴(yán)格的人，在一些特殊情況下，也會適當(dāng)減少其工作內(nèi)容，給予團(tuán)隊人文關(guān)懷。
最后，留下一顆彩蛋，遇到能力強(qiáng)、且強(qiáng)勢的下屬如何處理，我的親身經(jīng)歷告訴你。
新來的90后下屬剛?cè)肼毤幢憩F(xiàn)的很強(qiáng)勢，如何應(yīng)對呢?
偶爾的對話和工作安排中，就需要你試探性的分析下這個人，如果是真的有能力、有想法，那是好事，可以最大化發(fā)揮其優(yōu)勢。不過，新入職進(jìn)來就表現(xiàn)的高調(diào)，并沒有刻意偽裝的低調(diào)謙遜，說明是很主觀、很自我、很有想法、智商比較高，嚴(yán)重時會自負(fù)的一種人。
同時也就會相應(yīng)的表現(xiàn)出缺點(diǎn)，比如：情商不高，人際關(guān)系上容易起沖突，不太懂為人處事之道。
其實(shí)，年輕人這樣不好，畢竟職場經(jīng)驗、社會經(jīng)驗等尚不成熟，單靠學(xué)?；蛘邔?shí)習(xí)等經(jīng)驗技能就自以為是，實(shí)在不是好事。
記住，做人謙遜，這個很重要。這種人，我的處理方式是——只需不斷給他機(jī)會，讓他挑戰(zhàn)難度大的工作，不要太限制他，想法多可以，但必須讓他每次交付過來的工作產(chǎn)物都是落地的，可執(zhí)行的，思考深入之后的產(chǎn)物。
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