大敗局讀書心得體會
大敗局讀書心得體會范文
《大敗局》是由吳曉波所寫，浙江人民出版社出版的采訪型圖書，該書精選了吳曉波專訪里其中9家著名企業(yè)的案例，并由吳曉波親自作了教案式解讀。書中內(nèi)容探尋了中國企業(yè)“中國式失敗”的原因，揭示了諸多不為外人所知的秘聞，下面是小編整理的幾篇讀后感，供大家參閱
大敗局讀書心得體會1
中國民營企業(yè)的成長史一再地證明著這樣的一個原理：對一家新興企業(yè)來說，在度過了市場開拓階段之后，阻礙其成長的最大威脅便是對財務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒有正確有效的財務(wù)體系。一家沒有穩(wěn)定而有效的財務(wù)保障體系的民營企業(yè)就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務(wù)前瞻性的危險就越大。
追求卓越是所有人孜孜以求的目標(biāo),所有人都希望通過研究"卓越"的公司,實踐"卓越"的技巧,而取得"卓越"的成績,《大敗局》之讀后感.事實上,這只是追求"卓越"的盲目,競爭中沒有常勝將軍,更沒有長勝法則.競爭的本質(zhì)不是比誰強壯;比誰敏捷;更不是比誰聰明;而是比誰少些愚蠢;少犯些錯誤.這是《大敗局》里所對10大企業(yè)所總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn).初次翻開《大敗局》就讓我深深的體會到了總結(jié)教訓(xùn),避免重蹈覆轍是非常有必要的,里面提到了10個企業(yè)的失敗經(jīng)歷.
比如：巨人集團的覆滅,一個窮困潦倒的青年來到了深圳,可是他卻有著超出尋常的驚人的豪賭天性,這種天性在他日后的創(chuàng)業(yè)歷程中將一再展現(xiàn).在初到深圳的那幾天,他就作出了一生中的第一個豪賭決定.這個決定讓他得到了他人生的第一筆財富,隨之而來的是他的成功,并且創(chuàng)辦了"巨人企業(yè)",他的"巨人"企業(yè)已赫然成為了中國電腦行業(yè)的"領(lǐng)頭羊",這個青年也被評為"中國十大改革風(fēng)云人物"、"廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家事業(yè)進入輝煌的時期在事業(yè)之巔傲然臨風(fēng)的史玉柱決定建造巨人大廈.但是由于戰(zhàn)略的失策,最終造成了各個戰(zhàn)場的捉襟見肘、顧此失彼.在這一過程中,龐大的"巨人軍團"最終分崩瓦解.這個青年也從公眾的視野中逐漸消逝了.
《大敗局》中的這個實例告訴我們：企業(yè)的管理存在一些基本的定律,即便是違反了這些基本定律中的一條,企業(yè)就會失敗,企業(yè)的失敗往往都是因為違背了這些基本定律中的一條或幾條.但是,即使遵循了所有這些基本定律,企業(yè)也未必一定能成功,因為企業(yè)成功只有必要條件,沒有充分條件.對于企業(yè)管理者來講,無論應(yīng)用什么現(xiàn)代企業(yè)管理理論,都必須首先遵循而不是違背這些基本定律,以它們?yōu)閼?zhàn)略起點,只有這樣,企業(yè)才具備了基本的安全性.這是《大敗局》披露企業(yè)的興衰給我們留下的啟示.一個成功了的企業(yè),為什么會很快的萎謝呢?
根據(jù)書中的內(nèi)容,我歸納為主要是沒有注意到下面幾個原因;一：誠信是最靠得住的戰(zhàn)略書中提到巨人集團就是因為有段時間沒有誠信,最終使他們走上了不歸路.據(jù)有關(guān)報道介紹,對全球的成功企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明,成功的秘訣誠實被擺在了第一位.誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會信用的發(fā)達程度.如果企業(yè)只想"過把癮就死",那么誠信就可以拋在一邊.但是如果企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展,誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提.在信用不舉的社會里,誠信的作用比較有限,甚至講誠信的企業(yè)可能要吃點眼前虧,但即便是這樣,現(xiàn)在很多客戶為了減少交易成本,仍會對誠信給予特別的關(guān)注,對講誠信企業(yè)情有獨鐘.沒有誠信,企業(yè)根本不可能建立市場資本,不能取得社會的信任,而社會的信任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平臺,是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段.
二：市場需求是衣食父母市場需求決定了企業(yè)的性質(zhì),決定了企業(yè)首先是現(xiàn)實主義的,因為企業(yè)是為利潤而生成,為利潤而發(fā)展,且有了利潤才有可能發(fā)展的.那么只有符合市場需求才能獲得更多的利潤,才能在商場獲得成功!巨人集團失敗的一個重要原因就在于每一個重大的經(jīng)營舉措缺乏嚴(yán)格的市場分析,沒有清晰可見的目標(biāo)市場,結(jié)果是企業(yè)大量的投資都沒有對準(zhǔn)市場,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不過來,而最終破產(chǎn).避免更多大敗局。
2004年12月27日15：52《全球財經(jīng)觀察》年關(guān)將至,對于企業(yè)家很難說是輕松時刻,企業(yè)高管頻頻落馬,好消息不多,讀后感《《大敗局》之讀后感》.繼創(chuàng)維集團董事長黃宏生在香港被拘捕之后,上周,內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份公司董事長鄭俊懷等5名高管也被拘捕,原因是未經(jīng)董事會同意挪用巨額公款.據(jù)報道,2000年至2001年,鄭俊懷等人未經(jīng)董事會同意,先后挪用1590萬元和1400萬元分別給呼和浩特華世商貿(mào)有限公司和啟元有限責(zé)任公司用于經(jīng)營.檢察機關(guān)對鄭俊懷等人從立案到刑拘,都緣于挪用這兩筆公款.上周與財經(jīng)作家、《大敗局》作者吳曉波等人聚餐,席間談到這些天來公司新聞,有人戲稱,"曉波,你的大敗局可以寫下去了,大敗局2004、2005、2006一直寫下去."吳曉波寫作《大敗局》是在2001年,巧合的是黃維生、鄭俊懷等人如今遭受指控的行為大都發(fā)生在2000年和2001年左右.當(dāng)時敗局已定的企業(yè)如今很少有人提起,而當(dāng)年如日中天的企業(yè)現(xiàn)在也遇到了各式的問題,而且禍根當(dāng)年就已經(jīng)種下.
今年年中,曉波再發(fā)表文章《二十年公司：表面的勝利》,其中一個小標(biāo)題為"企業(yè)家特質(zhì)：不乏實干,缺乏遠(yuǎn)見"--包括陳久霖在內(nèi),這些丑聞主角都是實干家,但也確實應(yīng)了"缺乏遠(yuǎn)見"這句評語：他說中國的企業(yè)家渴望成長急于求成是制約企業(yè)戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵元素,這里也包括企業(yè)家對企業(yè)"度"的把握.黃宏生,民營企業(yè)上市之后不拿自己是公眾公司;鄭俊懷,想的是如何繞開制度完成MBO;陳久霖,不肯承認(rèn)失敗一意孤行的企業(yè)家.你不能說鄭俊懷2000年時想MBO是缺乏遠(yuǎn)見的.本刊記者采訪伊利獨立董事俞伯偉,他說,鄭俊懷挪用上市公司資金是企圖給金信信托以收購上市公司股權(quán).實際上,這種事情已經(jīng)在國有企業(yè)里見怪不怪,而鄭俊懷的做法也不見得更笨拙或更聰明.但是在現(xiàn)在的條件和規(guī)則下,這樣做的風(fēng)險之高也是可見的.國企改革20年了,產(chǎn)權(quán)問題從1980年代末開始觸及到近日國資委高調(diào)發(fā)文禁止大型國企MBO,足以證明產(chǎn)權(quán)問題絕不是一個偽問題,而是一個真實的問題.
市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟,而產(chǎn)權(quán)清晰是訂立契約的基礎(chǔ)條件.國資委固然可以禁止大型國企的MBO,但實際上大國企的MBO本來就少,因為目標(biāo)太大,更多的中小型國企只怕不會受此影響,禁令只能為一時之用.因此,產(chǎn)權(quán)改革或MBO,納入法律框架是最迫切之工作.否則,更多大敗局發(fā)生恐怕是遲早之事.近日,國資委有立法解決之跡象,這于企業(yè)家遠(yuǎn)見提高應(yīng)是大好事,自然對于企業(yè)也是大好事.三：市場規(guī)律是企業(yè)的生死場《大敗局》中提到的巨人與新聞媒體的關(guān)系,可以說是他們先把媒體給"營銷"了,最終他們卻反被媒體"營銷",因為他們成功與失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用.
巨人集團"不按常理出牌的經(jīng)營方式",雖然創(chuàng)造了令人仰止的速度神話,但最終毀掉企業(yè)賴以生存的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ).巨人集團由于沒有利用企業(yè)發(fā)展鼎盛期的便利條件與金融機構(gòu)建立互利關(guān)系,結(jié)果在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機時竟然籌措不到可以扭轉(zhuǎn)局面的"區(qū)區(qū)1000萬元",以致于巨人集團的老總仰天悲鳴："什么叫一分錢難到英雄漢,這就是."巨人因為詆毀競爭者(娃哈哈集團),被迫以召開新聞發(fā)布會的方式,公開向競爭者道歉,成為巨人滑坡的一個轉(zhuǎn)折點.以上是書上所提到的實例,說明了市場規(guī)律的重要性,企業(yè)在市場中存活,就必須懂得規(guī)律,學(xué)習(xí)規(guī)律,掌握規(guī)律.就好比人生活的自然界的規(guī)律一樣.
《大敗局》這本書給我們的經(jīng)驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些,還有就是讓我們知道了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府、媒體等建立的市場鏈關(guān)系,企業(yè)與他們之間不僅僅是競爭關(guān)系,而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系.脫離或破壞市場鏈的行為,必然影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,自食其果.《大敗局》里紕漏了許多的大企業(yè)由于經(jīng)營不善而造成的失敗,這些啟示將會給正在創(chuàng)業(yè)的人或者準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人帶來巨大的作用.這雖然上一本商業(yè)方面的書,但是我們只要真正領(lǐng)會作者的思想,學(xué)會總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),取長補短.我相信對我們以后不管從事什么樣的職業(yè)都有很大的作用,對我們的工作方法都有一定的幫助。
如果我們要判斷一家企業(yè)是否是一個穩(wěn)定成熟的企業(yè)，關(guān)鍵看它在過去幾次行業(yè)危機中是否能從容有力地度過成長過程中遭遇的危機。
深圳萬科董事長王石曾經(jīng)概括過包括他自己企業(yè)在內(nèi)的新興民營企業(yè)的七大特征：一是企業(yè)的初期規(guī)模很小;二是短期內(nèi)急速膨脹;三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有;四是毛利率較高，總是找一個利潤空間較大的行業(yè)鉆進去;五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰;六是創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練;七是企業(yè)家的權(quán)威作用毋庸置疑。
得三北者成諸候,得京戶者得天下。
消費者的盲從、人口的眾多、媒體的權(quán)威性、產(chǎn)品的不可檢驗、效用的滯后和消費的奢侈，這些都是企業(yè)靠造名取勝的有利條件。
史玉柱犯了一個很多青年企業(yè)家都容易犯的 錯誤:把預(yù)期的利潤當(dāng)成了實際的收益,并以此為 基數(shù),來設(shè)定自己的規(guī)劃。
大敗局讀書心得體會2
《大敗局 2》是吳曉波寫的一本關(guān)于幾個過去叱咤風(fēng)云的中國企業(yè)衰敗的 書,讀罷令人唏噓。書中撰寫了健力寶、德隆系、三九集團、托普集團、迅馳、 科龍、華晨、鐵本、中科創(chuàng)業(yè)九個公司的興衰史。
貫穿《大敗局》整本書,講述的都是失敗企業(yè)的故事。所有的企 業(yè)名字都是遙遠(yuǎn)但不陳舊的記憶,太陽神、 愛多、飛龍等等。這是一 部冷靜描繪企業(yè)發(fā)展與衰敗史的書。 開始的故事總是充滿了傳奇, 到 最后都不過是一片廢墟的孤寂,逃不過無情的命運。綜觀下來, 就如 同一個王朝的覆滅,只在花開花落時。
在任何一個商業(yè)社會中,成功永遠(yuǎn)是偶然和幸運的,而失敗則無所不在。商業(yè),就本質(zhì)而言,是一個關(guān)于幸存者的游戲;對企業(yè)家來說,失敗則是職業(yè)生涯的一部分。這是一件讓人遺憾但不可恥的事情,失敗往往伴隨著偉大的創(chuàng)新和冒險。從某種意義上而言,正是燃燒在企業(yè)家內(nèi)心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地顛覆著陳舊的秩序,掀起并發(fā)動了商業(yè)上的巨浪與革命。
我稱這些企業(yè)家是時代的英雄，因為他們各個都是營銷的高手，在那個市場就是一切的年代，他們?nèi)玺~得水，大顯神威，創(chuàng)造了曾經(jīng)的輝煌。但是我們也必須要冷靜下來分析他們失敗的原因，用以祭奠那些輝煌一時的企業(yè)。這些游走在制度與政策的邊緣的英雄們，一開始就宿命般的為自己的結(jié)局下了某種定論，歸結(jié)起來，他們失敗的主要原因有以下幾點：
1、政府與企業(yè)的矛盾。政商之間的博弈在歷史和現(xiàn)實中也似乎不斷的進行著，官員最重視的是本地利益及政績的最大化，因此他們的視野帶有一種先天的局限性，而企業(yè)家們最重視的則是企業(yè)利益最大化，他們?yōu)榱藢で蟾鼜V闊的資源配置空間，需要放眼全中國，因此就難免產(chǎn)生利益沖突，而在這種沖突中，不懂得適當(dāng)妥協(xié)的企業(yè)家，往往連帶著企業(yè)成了博弈的犧牲品，當(dāng)然這也并非出自企業(yè)家和政府的本意。健力寶就是這樣一個血淋淋的例子，無論其管理多好，產(chǎn)品質(zhì)量多高，市場多大，現(xiàn)金流多好，由于當(dāng)?shù)卣c李經(jīng)緯經(jīng)營團隊的決裂，一切都成了空想。地方政府的意愿往往會主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，比如鐵本，原本戴國芳想一步一步發(fā)展，而當(dāng)?shù)卣疄榱水?dāng)?shù)乩?，鐵本項目從200多萬噸級加碼到840萬噸級，工程預(yù)算為106億元。戴國芳提出“3年內(nèi)超過寶鋼，5年內(nèi)追上浦項”，最主要的是地方政府背著中央政府審批用地，最總導(dǎo)致鐵本的胎死腹中。
2、誠信的缺失。誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會信用的發(fā)達程度。如果企業(yè)只想“過把癮就死”，那么誠信就可以拋在一邊。但是如果企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會里，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業(yè)可能要吃點眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關(guān)注，對講誠信企業(yè)情有獨鐘。
3、不規(guī)范的經(jīng)營。中國的經(jīng)濟市場尤其是資本市場仍處于初步發(fā)展階段，存在著很多不規(guī)范的地方，或者說漏洞。也許靠著小聰明能占到一時的便宜，但是市場終究會覺醒，會走向規(guī)范。德隆，順馳的短融長投，最終導(dǎo)致資金鏈的崩潰。中科的坐莊操縱股市，托普靠玩弄一些新概念或高科技，忽悠政府市場，空手套白狼，都不得善終。
在本書的9個案例中，讓我印象最深刻和感觸良深的案例是健力寶的案例，那個曾將陪伴我快樂童年、家喻戶曉、讓中國人為之驕傲的東方魔水現(xiàn)在已經(jīng)徹底的消失了。當(dāng)健力寶被倉促賣掉的那一刻，李經(jīng)緯仰面朝天，淚光閃爍的那一聲長嘆，難掩無限落寞。他的定格，是中國企業(yè)史上最悲情的時刻。
我認(rèn)為李經(jīng)緯是營銷的高手，因為：
1、他是懂得抓住機遇、善于動腦子、敢于創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者。1984年3月李經(jīng)緯把目光瞄準(zhǔn)了8月即將在美國落杉機舉辦的第23屆奧運會，國家體委將在6月份決定中國代表團指定飲料是什么。就是這次契機讓李經(jīng)緯創(chuàng)立了“健力寶”的品牌，從起名、包裝、設(shè)計、配方等無不表現(xiàn)出與眾不同的氣質(zhì)，尤其是用易拉罐做包裝的健力寶在當(dāng)時無疑是一個大膽的舉措。1984年奧運會實現(xiàn)了金牌“零的突破”，極大地激發(fā)了全民的熱情和民族自豪感，而作為中國奧運會代表的首選飲料，健力寶獲得了不可想象的關(guān)注，而新聞媒體的炒作更讓健力寶借助女排(東方魔女)獲勝而一夜而為天下知。
2、他懂得借勢造勢，不斷抬高自己的身價。1987年11月在廣州舉辦全國第6屆運動會，第一次出現(xiàn)了中國企業(yè)與國外跨國企業(yè)(可口可樂)同場競爭的場面。李經(jīng)緯以250萬元擊敗對手可口可樂(100萬元)獲得“六運會指定飲料”的名號，并外加贈送10萬元飲料。在賽會期間，在新建成的廣州天河體育中心，大到墻壁，小至痰盂、垃圾桶，都鋪天蓋地地印上了健力寶的廣告。閉幕式當(dāng)天，200多名工作人員身著清一色印有健力寶標(biāo)志的運動服，還向入場的8萬名觀眾每人贈飲一聽健力寶飲料。通過以上的情況我們可以看到，李經(jīng)緯是一位很懂得市場營銷的人，同時也說明他很會進行市場定位，怎樣在自己勢力并不大的情況下借勢造勢，不斷抬高自己的身價。
3、他的健力寶不隨波逐流，而他本人能拒絕誘惑。健力寶在創(chuàng)業(yè)的前10年無競爭對手，但1994年前后沈陽飛龍和山東三株以其大膽的營銷方式搶占了保健品市場。沈陽飛龍的“太陽神”口服液以毫無投放技巧和藝術(shù)效果的密集型廣告轟炸市場，而山東三株以任意夸大功能、欺騙消費者的營銷方式屢試不爽。當(dāng)李經(jīng)緯發(fā)現(xiàn)了危險性后，及時阻止了健力寶的隨波逐流，并始終以體育運動為投放主軸，以小投入、小效應(yīng)的新聞公關(guān)策劃為特色。在1997年全國保健品市場信用總崩塌的時候，健力寶并沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴張的道路，產(chǎn)品線一直非常單純，現(xiàn)金狀況很好，資本運作始終在力所能及的范疇內(nèi)進行。這一切說明了李經(jīng)緯有著卓越的定力和善良的秉質(zhì)。
但是李經(jīng)緯不是一個很好的政客，因為：
1、產(chǎn)權(quán)不明晰，是李經(jīng)緯的致命弱點?！敖×殹钡降资钦l的?一直困擾著他。這個問題不光是健力寶的問題，可能是更多企業(yè)的問題。健力寶名義上是三水的地方國有企業(yè)，而其實卻是李經(jīng)緯獨力做大的事業(yè)。在創(chuàng)業(yè)的前10年里，地方政府可以說是不遺余力的支持健力寶，無論在企業(yè)用地劃撥還是各項優(yōu)惠政策上都給予大力傾斜。沒有政府的大力支持，可以說健力寶想走的更遠(yuǎn)更好是很難的。一旦企業(yè)做大做強后，政府對企業(yè)的制約和限制又使企業(yè)很難在激烈的競爭市場中保持強有力的生命力。隨著TCL李東生與政府簽定的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議和美的集團整體出售給創(chuàng)辦人何享健及其團隊的出現(xiàn)，李經(jīng)緯在設(shè)計他的宏偉藍圖時顯得太一廂情愿。
2、李經(jīng)緯是“政商博弈”中失敗者。隨著李經(jīng)緯對產(chǎn)權(quán)理順計劃的逐步實施，三水市政府對健力寶的離心行動認(rèn)為是叛離。1997年李經(jīng)緯策劃健力寶在香港聯(lián)交所上市方案將通過，方案中其中包括了經(jīng)營層的股權(quán)分配。但三水政府以李經(jīng)緯團隊“沒有香港暫居證，因為不得購買H股原始股票”為由，拒絕批準(zhǔn)該方案。李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。從此，矛盾變得公開化。從1998年開始，三水市政府加大了對健力寶的控制并警惕李經(jīng)緯借開發(fā)新產(chǎn)品之名轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。這個時候的三水市政府可以說是步步為營緊控健力寶，但個性豪爽而耿直的李經(jīng)緯始終沒有放下身段，與政府部門溝通以緩和關(guān)系，這也是他最大的失誤。1999年三水市政府換屆，李經(jīng)緯的處境更加艱險。在這個時刻，李經(jīng)緯提出了公司內(nèi)部實行員工股份合作制的幾個方案，均很快被三水市政府否決，理由依然是“擔(dān)心經(jīng)營層的錢來路不明”。隨著健力寶的經(jīng)營業(yè)績逐步下滑并由“香餑餑”成為“燙手山芋”時，政府寧愿把健力寶賣給外人，也不愿意把企業(yè)買給創(chuàng)業(yè)者，這也是注定了李經(jīng)緯失敗的結(jié)局。
我之所以關(guān)注這個案例和感到特別的悲傷，正是因為健力寶這個產(chǎn)品的隕落不是因為道德的缺失，不是因為經(jīng)營的不規(guī)范，這明明是一個有著無限潛力和讓中國人為之驕傲的好產(chǎn)品。而這樣一個產(chǎn)品消失的原因根本上來說只是企業(yè)家和政府的一場博弈的產(chǎn)物。是歷史背景促成了它，也是歷史背景毀了它。
大敗局讀書心得體會3
吳曉波，我個人心目中國內(nèi)財經(jīng)作家的TOP1。提起吳曉波的著作，這位畢業(yè)于復(fù)旦新聞系的高材生可謂“碩果累累”。而《大敗局系列》和《激蕩三十年上下卷》無疑是其所有作品中最出彩、最家喻戶曉的。
《大敗局系列》作為吳曉波的成名作，使這位出生于寧波，學(xué)成于上海，目前長居于杭州的江南才子聲名鵲起。一直以來，中國企業(yè)的種種管理理念和方法等企業(yè)管理經(jīng)驗都是效仿國外成熟市場經(jīng)濟國家企業(yè)的，而由于我國的特殊國情，又使大部分中國明星企業(yè)很少能夠基業(yè)長青，它們的隕落往往具有鮮明的中國烙印。
通過閱讀《大敗局系列》，讓我明白在華夏大地上，一個知名企業(yè)從巔峰跌入谷底是多么的正常與無奈。秦池酒廠、巨人集團、愛多DVD、三株口服液、健力寶、科龍、德隆、華晨、三九、鐵本集團等十九家中國知名企業(yè)從不可一世到日漸式微甚至完全消亡，背后的種種原因時至今日仍然值得我們深思。而“政商博弈的破局”、“創(chuàng)業(yè)原罪的困擾”和“職業(yè)精神的缺失”等中國式企業(yè)失敗的“基因“依然流淌在如今無數(shù)中國企業(yè)的”血液“中。
史玉柱的東山再起、李經(jīng)緯的仰天含淚、牟其中的“中國首騙“、宋如華的”縱橫捭闔“等等，書中的每個故事和人物、每個場景和畫面都讓我記憶猶新。在1990年至2001年，這段中國特色社會主義市場經(jīng)濟初始階段的蠻荒年代中，無數(shù)的商業(yè)狂人運營并不高明的手段和策略攫取了人生的第一桶金，促使其挖到了金礦，更有甚者成為中國首富。
但是挖金礦容易，守金山難。很多企業(yè)家成功之后，比如巨人集團、三株口服液等案例中，在企業(yè)成功之后，其領(lǐng)導(dǎo)人往往犯了盲目自大和激進夸張的錯誤，而無視市場規(guī)律，最終只能自食”惡果“。而從健力寶隕落、華晨易主的案例中，”初創(chuàng)階段“的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展埋下了“禍根”。導(dǎo)致企業(yè)的”創(chuàng)始人“要和”背后控股集團“陷于長期的權(quán)力爭奪，進而導(dǎo)致企業(yè)從內(nèi)部開始分崩離析。還有就是在鐵本案例中，我則明白了在政府進行市場宏觀調(diào)控的大背景下，企業(yè)如果逆勢而為，面臨的結(jié)局也許不僅僅是逆水行舟不進自退那么簡單。
看過一則新聞報道，說國內(nèi)企業(yè)的平均壽命是2-3年，而國外發(fā)達國家企業(yè)的平均壽命是7-10年，為什么除了阿里巴巴、騰訊和華為，中國就難以誕生更多的高科技企業(yè)和享譽全球的跨國公司?我想，這是一道需要國家、社會和我們每個人都要花心思，下苦功夫去不斷解開的難題吧。
大敗局讀書心得體會4
我終于讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業(yè)的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業(yè)的經(jīng)典敗局，講述2000年到2007年發(fā)生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為“中國式失敗“，讓人感嘆不已。
吳曉波認(rèn)為，中國企業(yè)存在于一個獨特的中國式商業(yè)環(huán)境。在過去的三十年里，中國一直處在一個轉(zhuǎn)型的時代，法律制度在建設(shè)和完善之中，許多企業(yè)往往需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)才能成功，這造成很多企業(yè)不時要處在灰色的中間地帶，企業(yè)家不可避免地遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰(zhàn)。如同作者本人在書的最后強調(diào)的一點：本書所描述的失敗都發(fā)生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業(yè)具備三大失敗共性因素：“政商博弈的敗局”、“創(chuàng)業(yè)原罪的困擾”和“職業(yè)精神的缺失”。
按照作者的總結(jié)，該書至少給當(dāng)今企業(yè)家如下警示：
首先，企業(yè)應(yīng)更策略性地應(yīng)對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環(huán)境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導(dǎo)的改革開放、政府引導(dǎo)的帶有計劃又帶有市場經(jīng)濟性質(zhì)的經(jīng)濟環(huán)境下，政府是裁判，政策是規(guī)則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規(guī)則。企業(yè)要結(jié)合自身實踐，順應(yīng)政策潮流，小心謹(jǐn)慎、妥善應(yīng)對。誰逆宏觀經(jīng)濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。
其次，規(guī)避創(chuàng)業(yè)原罪，創(chuàng)新營運發(fā)展模式?！霸铩笔且粋€變革時代的必然現(xiàn)象。但是，隨著政策漏洞的彌合，法律法規(guī)的不斷完善，反商業(yè)賄賂的常規(guī)化，進行規(guī)范化的經(jīng)營，構(gòu)建良性的基于企業(yè)原點的經(jīng)營環(huán)境“生態(tài)平衡”，將直接關(guān)系創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的安全和效率是創(chuàng)業(yè)企業(yè)不得不察之事。
第三，補足和重振職業(yè)精神。從敗局中可知，必須規(guī)避兩大“中國式企業(yè)家性格”缺陷：其一，不要違背了商業(yè)的基本邏輯，失去了對管理本質(zhì)的把握，不要無比兇險的大躍進;其二是遏制企業(yè)家內(nèi)心欲望的膨脹，任何超出能力極限的欲望，一味求大求快，都將引發(fā)可怕的后果。
由此可見，從人治到法治，形成決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核系統(tǒng)化的管理模式，將是創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存發(fā)展、長治久安的必修課。
以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以知得失。從這個意義上說，現(xiàn)存的企業(yè)是幸運的，《大敗局II》中的失敗企業(yè)和企業(yè)家，讓后來者獲得許多有益的借鑒。
大敗局讀書心得體會5
吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，揭示了中國改革三十年來一些經(jīng)典企業(yè)的失敗規(guī)律，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：
案例一：健力寶李經(jīng)緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業(yè)的創(chuàng)始人，從而認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)讓給自己;二是對于那個時代，政府官員在國企股權(quán)轉(zhuǎn)讓和改制中的潛規(guī)則，或不了解，或不屈從。他的失敗緣于他的個性太強。
試想，如果那時的李經(jīng)緯肯放下身段，對相關(guān)官員進行利益輸送，對當(dāng)?shù)卣窈蟮亩愂沼谐兄Z。估計，企業(yè)早就轉(zhuǎn)讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權(quán)，不僅是他忽悠有術(shù)，更大的可能是張海對相關(guān)官員給予了一定的承諾。這就是潛規(guī)則，身在這個環(huán)境中，諸多事情往往身不由己意。
案例二：科龍潘寧的出局和李經(jīng)緯相似，都是中國特色的企業(yè)紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過度，而這中間確有違規(guī)行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規(guī)操作，投資者和監(jiān)管當(dāng)局又是如何維護投資者利益的。
案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰(zhàn)略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現(xiàn)優(yōu)勢互補，反而導(dǎo)致資金鏈斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業(yè)失敗的根源——過分追求規(guī)模擴張，管理能力跟不上企業(yè)規(guī)模擴張的速度，實體產(chǎn)業(yè)效益跟不上規(guī)模擴張的資金需求。
案例四：中科創(chuàng)業(yè)呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸?shù)慕?jīng)典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關(guān)者眾多，遠(yuǎn)超主謀者的控制能力。這個案例應(yīng)該算不上企業(yè)經(jīng)營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。
案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業(yè)的紅帽子問題，這都是中國特色市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。仰融其人有商業(yè)天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業(yè)運營能力和后天學(xué)習(xí)能力是超群的。他的失敗讓人可嘆可惜。
案例六：順馳孫宏斌的失敗
原因，一是盲目擴張，后遭遇宏觀調(diào)控，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂;二是破壞行業(yè)競爭規(guī)則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣于他的性格?！ “咐撸鸿F本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認(rèn)識社會，也未能正確認(rèn)識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣于他的視野。
案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關(guān)多元化的兼并收購耗費了資源，卻不能產(chǎn)生互補效應(yīng);二是企業(yè)規(guī)模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。
案例九：托普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業(yè)帝國。宋如華的個人經(jīng)驗和能力僅止于一家小企業(yè)的運營和管理，后來托普的規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的企業(yè)運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠?qū)ζ滟€性進行制衡。因此，失敗是必然的。
總結(jié)以上失敗企業(yè)的教訓(xùn)，可以歸結(jié)為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關(guān)系，二是資本運營和企業(yè)經(jīng)營中違背了基本的商業(yè)規(guī)律，三是盲目追求規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的擴張超出了經(jīng)營者的控制能力和管理能力，超出了企業(yè)的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有當(dāng)時大環(huán)境下的歷史宿命，“但歸根結(jié)底，商業(yè)是一場有節(jié)制的游戲。所有的天意或宿命，其實都是企業(yè)家性格的投射”(摘自書中德隆案例)。
看看諸多知名企業(yè)的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業(yè)發(fā)展規(guī)律來說，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。