“創(chuàng)業(yè)不需要什么特別的資質(zhì)，我認(rèn)為所有的人都可以創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵是要走出那第一步，你也許會(huì)經(jīng)歷很多失敗，但是不要?dú)怵H，失敗是一個(gè)痛苦的過(guò)程，但是能鍛煉出真正的經(jīng)營(yíng)者來(lái)?！边@段話是日本首富—優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正所說(shuō)的，柳井正的這本《一勝九敗》其實(shí)就是他在優(yōu)衣庫(kù)的成長(zhǎng)中所犯的無(wú)數(shù)次失敗過(guò)程的一個(gè)復(fù)盤(pán)。正是由于從這些失敗中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，讓柳井正走向了成功(優(yōu)衣庫(kù)是1984年柳井正35歲時(shí)創(chuàng)立的)。下面是小編精心為你整理朝花夕拾的讀后感1000字，希望你喜歡。

篇一

今天所聽(tīng)的這本書(shū)是日本優(yōu)衣庫(kù)老板柳井正創(chuàng)業(yè)的故事。他的父親本就是做生意的老板，他大學(xué)畢業(yè)后就接手了父親的服裝店。當(dāng)賺到錢(qián)后就到各地走訪學(xué)習(xí)，其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都是在折騰中成長(zhǎng)，在經(jīng)歷過(guò)九次甚至更多次的失敗后他成功的讓企業(yè)上了福布斯財(cái)富榜。

企業(yè)要做大做強(qiáng)，老板的格局和胸懷要大，要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和不屈不撓的精神。做企業(yè)不能把目標(biāo)定的太低，當(dāng)然也不能好高騖遠(yuǎn)。柳井正先生就經(jīng)常把努力的結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比，總結(jié)調(diào)整后再出發(fā)，不放棄，堅(jiān)持不懈，所以才有了今天的成功。

服裝是人們生活的必需品。休閑服是伴隨著生活水平的提升而需求量也隨之提升的產(chǎn)品。無(wú)論是沃爾瑪還是優(yōu)衣庫(kù)，他們的成功都是從量上取勝。都是在世界各地開(kāi)設(shè)很多的連鎖店。目前全球化是一種必然趨勢(shì)。中國(guó)人民的生活水平也在逐步提升。很多企業(yè)也都看到中國(guó)市場(chǎng)的這塊蛋糕。柳井正先生更是看好中國(guó)的市場(chǎng)。

人本身的需求并不大。做事業(yè)還是要術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，所以柳井正先生說(shuō)會(huì)把所有的財(cái)富用于服裝的全球化發(fā)展。余下的就捐給政府。所以我們做生意也好，上班也罷，真正懂得如何看待自己的財(cái)富才是人生最重要的修行。

篇二

如此一來(lái)，營(yíng)業(yè)員不再會(huì)在顧客難以抉擇的`時(shí)候在閣下喋喋不休了，這也讓商家本身擺脫了誘惑消耗者購(gòu)物的嫌疑。自助的意思是完全依靠自己的力量，自己學(xué)著資助自己。這讓顧客在優(yōu)衣庫(kù)的店鋪內(nèi)能夠體驗(yàn)到更為自由和寬松的購(gòu)物環(huán)境，好似在大型自選超市購(gòu)物一樣。如許的服裝店，在日本還屬于首創(chuàng)?！　?/p>

       柳井正還發(fā)現(xiàn)一個(gè)秘訣。單純地說(shuō)自助服務(wù)，總是會(huì)讓人覺(jué)得店家是為了節(jié)省成本而不為顧客提供營(yíng)業(yè)員的講解。他決定完完全全從消耗者的角度動(dòng)身，最后提出"顧客希望得到自助服務(wù)"的理念。也就是說(shuō)，在柳井正設(shè)想的店鋪里面，進(jìn)來(lái)購(gòu)買(mǎi)衣服的顧客如有需要的話，可以主意向營(yíng)業(yè)員提出各種題目，但是營(yíng)業(yè)員不要主動(dòng)去對(duì)顧客做出消耗導(dǎo)向。即便在歐美，如許的經(jīng)營(yíng)方式也是很少見(jiàn)的?！　?/p>

       其實(shí)，柳井正巧借了一個(gè)角度，從而把所有的題目都簡(jiǎn)化了。在他敘述的經(jīng)營(yíng)理念中，最重要的一點(diǎn)就是把顧客放在第一位。有些經(jīng)營(yíng)者常說(shuō)："現(xiàn)在有些顧客太刁鉆，如果太順著顧客，那經(jīng)營(yíng)者也太下流了?！　?/p>

       第四件事變是準(zhǔn)備實(shí)踐手繪服飾，在法國(guó)、意大利，最頂級(jí)的服飾都是手工制做的。而中西方的服飾的主要差異就是平面和立體的裁減差異。

篇三

揭開(kāi)優(yōu)衣庫(kù)熱銷(xiāo)全球的秘密，2010年柳井正蟬聯(lián)《福布斯》日本富豪榜榜首，男人的學(xué)校。柳井正成功的秘訣在于他認(rèn)識(shí)到，“如果不能自我革新保持成長(zhǎng)的速度和質(zhì)量，那么公司就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗”。同時(shí)，“對(duì)工作的嚴(yán)格要求”與“對(duì)屬下的溫情”，是優(yōu)衣庫(kù)不斷成長(zhǎng)的兩個(gè)原動(dòng)力?！兑粍倬艛　吩囎x章節(jié)：當(dāng)時(shí)的改革可以簡(jiǎn)單地分為四步走，每一步柳井正都走得異常小心。這里羅列出了柳井正改革中的關(guān)鍵點(diǎn)，希望可以借用他成功的經(jīng)驗(yàn)促使更多的人走向或大或小的成功。第一步，在柳井正的帶領(lǐng)下，總公司的所有職員都需要事先明確自己的角色和工作目標(biāo)。他們集體分析了優(yōu)衣庫(kù)從創(chuàng)始到現(xiàn)在走過(guò)的每一步路的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根據(jù)以前的成功點(diǎn)定下了今后的發(fā)展目標(biāo)。第二步，各個(gè)分店要完全獨(dú)自承擔(dān)起盈虧的責(zé)任。柳井正沒(méi)有保留家族式的經(jīng)營(yíng)模式，而是根據(jù)每一家店鋪的不同規(guī)模，規(guī)定出每家店的收入標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，他還詳細(xì)制作出每年的開(kāi)店、銷(xiāo)售、采購(gòu)和資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間表。第三步，在財(cái)政上嚴(yán)格執(zhí)行按月結(jié)算的程序。若是年度預(yù)算和按月結(jié)算之間出現(xiàn)了差異，公司的人員應(yīng)該及時(shí)糾正錯(cuò)誤。第四步，在管理方面，為了防止優(yōu)衣庫(kù)在采購(gòu)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、店鋪運(yùn)營(yíng)及新店開(kāi)張等方面出現(xiàn)任何差錯(cuò)，在集思廣益的前提下公司制定了內(nèi)部員工管理手冊(cè)。并且，柳井正還引入了更為先進(jìn)的POS系統(tǒng)，這更加方便了對(duì)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。同時(shí)，他還根據(jù)以往的成功經(jīng)驗(yàn)制定了新店開(kāi)業(yè)的指導(dǎo)手冊(cè)及招商時(shí)所需要的手續(xù)和標(biāo)準(zhǔn)，這為他更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最后，柳井正把員工的待遇問(wèn)題提到了議事日程上。這一系列的步驟都意味著柳井正要進(jìn)行一系列的大動(dòng)作了。在安本的指導(dǎo)之下，他們把會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)委托給了當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)會(huì)計(jì)師，但是每個(gè)月的報(bào)表依舊由公司內(nèi)部人員來(lái)處理。柳井正根據(jù)報(bào)表來(lái)評(píng)判當(dāng)月的得失，以便及時(shí)制定下一個(gè)月的對(duì)策。

篇四

讀完《一勝九敗》才明白，只有走過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)彎路后，才能踏上坦途。由柳井正創(chuàng)立的迅銷(xiāo)集團(tuán)，正是一家在失敗中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，并最終取得成功的著名企業(yè)。迅銷(xiāo)集團(tuán)旗下最為著名的零售品牌，莫過(guò)于“優(yōu)衣庫(kù)”。如今紅遍中國(guó)大江南北的“優(yōu)衣庫(kù)”，誰(shuí)曾想過(guò)它的成長(zhǎng)之路，卻是跌跌撞撞如家常便飯。

《一勝九敗》一書(shū)，詳細(xì)地講述了迅銷(xiāo)集團(tuán)的發(fā)展歷經(jīng)，通過(guò)這本書(shū)，讓我對(duì)創(chuàng)業(yè)增加了許多新認(rèn)識(shí)和新思考。本文，我打算從軍事流量矩陣出發(fā)，結(jié)合《一勝九敗》來(lái)簡(jiǎn)要談?wù)勛x書(shū)所得和自我思考。

迅銷(xiāo)集團(tuán)最初只是一個(gè)小小的西服零售公司，但柳井正子承父業(yè)，抓住了日本的平民消費(fèi)需求，轉(zhuǎn)型銷(xiāo)售物美價(jià)廉的休閑服。在經(jīng)營(yíng)之初，苦于資金缺乏，柳井正選擇了市郊開(kāi)店。得益于私人汽車(chē)的普及，讓日本人的購(gòu)物距離延長(zhǎng)至市郊。雖然客流不多，但柳井正的生意還不錯(cuò)。核心在于，柳井正賣(mài)的休閑服男女老少皆宜，價(jià)格實(shí)惠，顧客進(jìn)店后，不受年齡、性別、天氣以及季節(jié)的影響，都能買(mǎi)到心儀的服裝。由此，柳井正確立了“全年齡覆蓋的廉價(jià)休閑服裝快銷(xiāo)”模式!

但在這個(gè)過(guò)程中，柳井正遭受了一系列的挫折。首先，資本管理。在店鋪擴(kuò)張時(shí)，遭到銀行拒貸，被迫壓上全部身家，從多家銀行進(jìn)行分散式貸款。這是一次豪賭，幸運(yùn)的是，柳井正賭贏了。書(shū)中，柳井正也提到，如果這次賭輸了，他將陷入傾家蕩產(chǎn)的境地。1994年，迅銷(xiāo)公司成功在廣島上市，柳井正才真正擺脫了資金的壓力。

其次，經(jīng)營(yíng)管理。由于店鋪不斷增加，頭部型決策越來(lái)越遲緩，無(wú)法跟上市場(chǎng)的快速變化?！皟?yōu)衣庫(kù)”服裝因售后服務(wù)以及質(zhì)量因素，遭遇嚴(yán)重的信任危機(jī)。柳井正不得不調(diào)整企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，建立“超級(jí)明星店長(zhǎng)”制度，將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放至店長(zhǎng)，店鋪盈利直接和店長(zhǎng)收入掛鉤，解決了店鋪的靈活經(jīng)營(yíng)和品牌一致性問(wèn)題。

其三，服裝質(zhì)量管理。因迅銷(xiāo)集團(tuán)服裝主要由中國(guó)工廠代工生產(chǎn)，而中國(guó)服裝工廠設(shè)備一般，工人技術(shù)落后，無(wú)法保證質(zhì)量。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，迅銷(xiāo)公司規(guī)模越大，質(zhì)量越需要嚴(yán)格把關(guān)。在日趨嚴(yán)重的質(zhì)量危機(jī)面前，柳井正高薪招聘日本老師傅，派駐中國(guó)工廠，傳技授藝，提高代工廠的技術(shù)水平。同時(shí)，減少代工廠數(shù)量，進(jìn)行集中生產(chǎn)，長(zhǎng)期合作，形成良性的快產(chǎn)快銷(xiāo)。

其四，國(guó)際化擴(kuò)張。迅銷(xiāo)集團(tuán)在做到日本第一后，開(kāi)始謀劃國(guó)際擴(kuò)張。第一站選在了倫敦，套用日本模式，遭遇慘敗，店鋪被迫全部關(guān)閉。照搬日本模式，在倫敦完全行不通。但失敗也得來(lái)了很多經(jīng)驗(yàn)，敦倫地塊的超高租金，無(wú)法做到“物美價(jià)廉”的薄利多銷(xiāo)。如今，“優(yōu)衣庫(kù)”在倫敦只開(kāi)設(shè)了十家店鋪，主要用來(lái)提高“優(yōu)衣庫(kù)”的國(guó)際認(rèn)可度。而且，柳井正也不打算在倫敦以外的其他英國(guó)城市繼續(xù)開(kāi)店。

其五，產(chǎn)品理念。迅銷(xiāo)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略為“快產(chǎn)快銷(xiāo)”。但在服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念上，還是走了彎路。柳井正曾在美國(guó)紐約建立時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)公司，然而，來(lái)自紐約頂級(jí)設(shè)計(jì)師出產(chǎn)的服裝，卻常常滯銷(xiāo)。時(shí)尚原本就是富人的消費(fèi)追求，跟迅銷(xiāo)集團(tuán)“快產(chǎn)快銷(xiāo)”的平民服裝反道而馳。最終，迅銷(xiāo)集團(tuán)再次聚焦平民服裝，一切設(shè)計(jì)不追求時(shí)尚，不追潮流，緊扣“快速銷(xiāo)售”。無(wú)法快速銷(xiāo)售的服裝，都是失敗的設(shè)計(jì)。

在整個(gè)迅銷(xiāo)集團(tuán)成長(zhǎng)的過(guò)程中，有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)，那就是“屢敗屢戰(zhàn)”。但失敗是有成本的，當(dāng)面臨失敗時(shí)，一定要看清失敗的原因。該舍棄止損的，果斷止損，該調(diào)整的，果斷調(diào)整。無(wú)須苦惱，也無(wú)須猶豫不決，清晰的頭腦比失敗的現(xiàn)實(shí)更加重要!行業(yè)是不斷變化的，失敗是創(chuàng)業(yè)的常態(tài)，而及時(shí)止損，才能走得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。

一邊讀《一勝九敗》，一邊讓我不得不反思我和溫紅楊正在做的軍事流量矩陣。這段時(shí)間，公眾號(hào)媒體生態(tài)發(fā)生了巨大的變化，和去年相比，堪稱(chēng)來(lái)到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。公眾號(hào)媒體的草莽時(shí)代，徹底結(jié)束，接下來(lái)將是一個(gè)“精耕細(xì)作”的新時(shí)代。微信流量日趨見(jiàn)底，頭部矩陣完成對(duì)粉絲的跑馬圈地，各自建起圍墻。在圍墻內(nèi)，優(yōu)質(zhì)粉絲很難流出，而圍墻外的公眾號(hào)流民，只剩些“文化乞丐”，沒(méi)有閱讀的興趣，也缺乏廣告的價(jià)值。粉絲流動(dòng)性下降，直接導(dǎo)致粉絲引流成本被推高數(shù)倍。而且，為了優(yōu)化閱讀體驗(yàn)，微信推出內(nèi)容流改版，進(jìn)一步洗牌，提高優(yōu)質(zhì)內(nèi)容曝光率和閱讀效率，驅(qū)逐劣質(zhì)內(nèi)容，凈化公眾號(hào)媒體生態(tài)。

這種改變，對(duì)我和溫紅楊正在做的軍事流量矩陣，造成重大阻礙。粉絲成本高企，廣點(diǎn)通流量干涸，直接封死了流量矩陣的快速成型。在日常經(jīng)營(yíng)上，依靠簡(jiǎn)單的內(nèi)容復(fù)制和轉(zhuǎn)載，無(wú)法和優(yōu)質(zhì)大號(hào)進(jìn)行正面較量，粉絲留存和閱讀率都將受到重大負(fù)面影響，廣告接單亦是難以得到認(rèn)可，違規(guī)封禁風(fēng)險(xiǎn)大增?？梢哉f(shuō)，軍事流量矩陣已是名存實(shí)亡。要想挽救項(xiàng)目，只能求變!

為此，我和溫紅楊提出的方案是放棄“流量矩陣”，構(gòu)建“內(nèi)容矩陣”。二者最大的差別就在于，將原有的8-10個(gè)公眾號(hào)，縮減至3-4個(gè)，提高內(nèi)容質(zhì)量，打造優(yōu)質(zhì)軍事號(hào)。在粉絲引流上，尋求外部公眾號(hào)收購(gòu)，內(nèi)部大號(hào)導(dǎo)流，盡一切力量削減成本。以此為基礎(chǔ)，拉升廣告單價(jià)，完成成本回收和長(zhǎng)久盈利。

行業(yè)瞬息萬(wàn)變，賺錢(qián)的模式并不一成不變。成功需要努力、需要時(shí)機(jī)、需要清晰的頭腦、需要優(yōu)秀的合作伙伴、也需要好運(yùn)氣。目前，軍事流量矩陣還算不上失敗，但確實(shí)經(jīng)歷了不小的挫折。這些，都需要不斷思考，不斷調(diào)整，機(jī)遇不在等待，而在于創(chuàng)造?！耙粍倬艛　备嬖V我，一切失敗，都是成功的最好鋪墊。前提是，我們需要足夠聰明、足夠冷靜、細(xì)致觀察、不斷調(diào)整、直到找到成功的鑰匙。不懼失敗，方能戰(zhàn)勝失敗。

企業(yè)要做大做強(qiáng)，老板的格局和胸懷要大，要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和不屈不撓的精神。做企業(yè)不能把目標(biāo)定的太低，當(dāng)然也不能好高騖遠(yuǎn)。柳井正先生就經(jīng)常把努力的結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比，總結(jié)調(diào)整后再出發(fā)，不放棄，堅(jiān)持不懈，所以才有了今天的成功。

　　服裝是人們生活的必需品。休閑服是伴隨著生活水平的提升而需求量也隨之提升的產(chǎn)品。無(wú)論是沃爾瑪還是優(yōu)衣庫(kù)，他們的成功都是從量上取勝。都是在世界各地開(kāi)設(shè)很多的連鎖店。目前全球化是一種必然趨勢(shì)。中國(guó)人民的生活水平也在逐步提升。很多企業(yè)也都看到中國(guó)市場(chǎng)的這塊蛋糕。柳井正先生更是看好中國(guó)的市場(chǎng)。

　　人本身的需求并不大。做事業(yè)還是要術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，所以柳井正先生說(shuō)會(huì)把所有的財(cái)富用于服裝的全球化發(fā)展。余下的就捐給政府。所以我們做生意也好，上班也罷，真正懂得如何看待自己的財(cái)富才是人生最重要的修行。