發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)讀后感600字

　　美國(guó)的四位作者，合著了一本書，叫做《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》。因?yàn)樗麄兊拿钟悬c(diǎn)長(zhǎng)，我一直記不祝這本書我反復(fù)誦讀，令人為之振奮，而且充滿期待。下面是小編為你們整理的內(nèi)容，希望你們喜歡。

　　發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)讀后感600字1

　　在行業(yè)多變的年代，企業(yè)如何找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)乎于企業(yè)的生存和發(fā)展，銷售總部在董事長(zhǎng)的指引下，差不多在一年前，對(duì)我們的戰(zhàn)略和組織做了一些調(diào)整和應(yīng)對(duì)措施，這些舉措不能說(shuō)處于行業(yè)領(lǐng)先地位，但至少能減輕員工和客戶的部分壓力?？戳诉@本書后，更加堅(jiān)定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)前行的信心和動(dòng)力。

　　企業(yè)的能力是有限的，在有限的資源面前，借助生態(tài)的力量共生共長(zhǎng)便成了我們最好的選擇，在這種理念下，我們首先必須具有全價(jià)值鏈的視野，看清趨勢(shì)擺好自己的姿勢(shì)，在利潤(rùn)區(qū)中去尋找有價(jià)值的東西，工作起來(lái)才能如行云流水般順暢。

　　以前的客戶模式之所以稱之為“以前”，一是企業(yè)的基本積累達(dá)到了一定的程度，二是對(duì)行業(yè)的要求瞬間提高了八度，所以我們及時(shí)喊出了“以客戶為中心”的口號(hào)，口號(hào)可以建立心智模式，真正內(nèi)核是要認(rèn)識(shí)到“產(chǎn)品”僅僅是客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的一部分，還需要我們?cè)诒举|(zhì)上由權(quán)利的轉(zhuǎn)移到責(zé)任的回歸，實(shí)實(shí)在在以客戶為中心，多做對(duì)客戶有價(jià)值的工作，掃清價(jià)值鏈上影響發(fā)展的障礙，并把自己能做的工作做到極致。

　　于是，解決方案作為一項(xiàng)開創(chuàng)性的工作提出來(lái)就太合適不過(guò)了，配置市場(chǎng)經(jīng)理掃描死角加以整治，從邏輯上從實(shí)踐中來(lái)看都是千真萬(wàn)確的。

　　綜上所述，謂之新的企業(yè)設(shè)計(jì)，在競(jìng)爭(zhēng)的年代，我們拼什么?當(dāng)產(chǎn)品不能成為中心的時(shí)候，銷售模式便責(zé)無(wú)旁貸地站出來(lái)?yè)?dān)當(dāng)大任了，把金鴻的故事講好，讓客戶真正感受到企業(yè)優(yōu)勢(shì)，讓客戶好評(píng)，讓客戶尖叫，讓客戶分享，我們就勝利了。(張玉華)

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　　那是有一天讀商界的一篇文章，講的是當(dāng)年紅高粱連鎖的喬贏，出獄后看完這本書感嘆道“如果早一天讓我看到這本書，我就不會(huì)敗的這么慘”

　　書買了，讀了，當(dāng)時(shí)理解不深。今天再次翻閱一遍，隨著我們目前公司的調(diào)整，我感到找到了一些問(wèn)題的答案。

　　企業(yè)的宿命就是賺取利潤(rùn)。那么利潤(rùn)在那里?不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都明白。一個(gè)人沒有指南針，在充滿絕望和誘-惑的森林里是很容易迷失的。

　　重讀這本書我覺得從前模糊的概念開始清晰，利潤(rùn)的各種品質(zhì)和來(lái)源，獲取的方式慢慢明朗。

　　本次閱讀體會(huì)十分深刻。

　　借用書中的一句話來(lái)評(píng)論本書，"這本書寫的如此透徹、高明，以至于幾乎所有讀到過(guò)它的經(jīng)理們都會(huì)祈求上帝保佑千萬(wàn)不要讓他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到它"，這句話我認(rèn)為除了恭維，應(yīng)該有60%以上說(shuō)出了它的價(jià)值。

　　書的主要內(nèi)容：

　　1、變化的利潤(rùn)區(qū)

　　2、22種利潤(rùn)模式

　　我希望我所有的朋友能夠分享它。

　　發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)讀后感600字3

　　美國(guó)的四位作者，合著了一本書，叫做《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》。因?yàn)樗麄兊拿钟悬c(diǎn)長(zhǎng)，我一直記不祝這本書我反復(fù)誦讀，令人為之振奮，而且充滿期待。是的，商業(yè)領(lǐng)域中的首要問(wèn)題就是盈利。如果不是以盈利為目的，那么就很難形成強(qiáng)大的工商業(yè)帝國(guó)?！栋l(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》這本書，作者試圖想解開所有盈利奧秘，所以它注定為一部受爭(zhēng)議的作品。因?yàn)槠饰龅迷缴羁?，尺度就難以把握。爭(zhēng)議歸爭(zhēng)議，可以肯定一點(diǎn)的是：《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》對(duì)22種盈利模式進(jìn)行了高度概括，并非憑空臆造。它是作者對(duì)不下百家企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間觀察、發(fā)現(xiàn)和總結(jié)的成果。

　　當(dāng)然盈利是一種極其復(fù)雜的現(xiàn)象，利潤(rùn)的產(chǎn)生，各行各業(yè)，不同公司都存在著巨大差異，并且更多的盈利模式是在若干年后被總結(jié)而發(fā)現(xiàn)的，呈現(xiàn)滯后狀態(tài)。在某些行業(yè)里，利潤(rùn)是在兩種或三種盈利模式的共同作用下發(fā)生的。所以有些盈利模式也是很難模仿的。盡管這樣，但《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》還是帶給我們?cè)S多思考：在所處的行業(yè)里，哪里能讓我們賺錢?我們目前的利潤(rùn)區(qū)在什么地方?明天的利潤(rùn)區(qū)又將轉(zhuǎn)移到何處?為何有的公司能逐年創(chuàng)造持久而高額的利潤(rùn)?為何他們總能先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)該行業(yè)不斷變動(dòng)的利潤(rùn)區(qū)?為什么有的公司固守傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)之道，進(jìn)入非利潤(rùn)區(qū)而受到挫折?這些思考，必將讓我們發(fā)現(xiàn)自己合適的盈利模式，從而把握發(fā)展方向。

　　著名營(yíng)銷問(wèn)題專家菲利普?科特勒為該書做了推薦。他說(shuō)，按照這本書的建議采取行動(dòng)，那么公司一定能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。他的這種獨(dú)斷和肯定，我們未必贊同。因?yàn)椴煌挠Ｊ?，獲利的機(jī)制很不一樣。同時(shí)，還有客戶的影響力，比如在收購(gòu)成本、購(gòu)買行為、價(jià)格敏感度、談判地位等等，這些方面都對(duì)盈利模式產(chǎn)生重大影響。事實(shí)上，知道這22種盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。這22種商業(yè)模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業(yè)盈利的唯一正解。

　　隨著這樣的解讀，問(wèn)題也就出來(lái)了。如果說(shuō)，22種商業(yè)模式是未完成的，是需要不斷被補(bǔ)充、更新和替代的，那么按照作者的思維邏輯，與其說(shuō)是“發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)”，倒不如說(shuō)是“發(fā)現(xiàn)那些盈利公司的商業(yè)模式”。所以有些企業(yè)依靠智慧和實(shí)踐創(chuàng)造出了種種運(yùn)營(yíng)模式及盈利方法，但它們的經(jīng)驗(yàn)未必必然適用于其他企業(yè)。這一點(diǎn)是值得我們深入思考的。所以，我認(rèn)為這22種商業(yè)模式可以借鑒，但不能捧為“葵花寶典”。

　　《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的第二章最后一段，是這樣寫的：“作為一個(gè)新的市場(chǎng)環(huán)境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮盈利問(wèn)題，以客戶為中心的思維最終是不結(jié)果實(shí)的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像從前那樣容易。你必須設(shè)計(jì)一項(xiàng)明確的計(jì)劃和機(jī)制，來(lái)引導(dǎo)利潤(rùn)產(chǎn)生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來(lái)行動(dòng)可能帶來(lái)盈利，為此你將采用哪種盈利模式。”反復(fù)品讀這句話，我們一清二楚地知道：商業(yè)模式首先得以客戶為中心為前提，針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求的變化而不斷更新企業(yè)設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)既包括產(chǎn)品更新，也包括流程重造，也包括企業(yè)分拆…總之，模式是為盈利服務(wù)的，而不是相反。這就是我讀《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的感受和體會(huì)。

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　　本書總結(jié)了22種贏利模式，配合案例，有一定的解釋力，但有的模式稍顯牽強(qiáng)和薄弱，模式之間存在模糊與交叉，并不嚴(yán)謹(jǐn)。

　　在金字塔模式中，作者提到，控制產(chǎn)品金字塔頂部的企業(yè)，會(huì)推出面向低端的防火墻產(chǎn)品，以阻止競(jìng)爭(zhēng)者從低檔產(chǎn)品開始的破壞性創(chuàng)新(記得有一本書專門講自底向上的破壞性創(chuàng)新過(guò)程)。例如低端的瑞士手表

　　配電盤模式的企業(yè)充當(dāng)高價(jià)值的中介，以降低買賣雙方的成本。這個(gè)配電盤連接的買賣家越多，就越有價(jià)值

　　創(chuàng)業(yè)家模式：大型企業(yè)通過(guò)不斷分拆成立新的公司，來(lái)避免官僚化，保持與客戶的聯(lián)系和極端的節(jié)約。阿里系應(yīng)該屬于這種方式。

　　正如份額是浮云，利潤(rùn)率才是王道一樣，利潤(rùn)率也可以成為浮云，如果利潤(rùn)的獲得是建立在很高的資產(chǎn)密集度上的。資產(chǎn)密集度(asset intensity)越高，對(duì)利潤(rùn)的拖累越重，會(huì)吸干企業(yè)的現(xiàn)金流。

　　企業(yè)可以通過(guò)建立戰(zhàn)略控制手段來(lái)保護(hù)贏利：品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢(shì)、控制分銷渠道、控制供貨、控制客戶信息、獨(dú)特的企業(yè)文化，以及控制價(jià)值鏈。

　　在很多行業(yè)中，經(jīng)驗(yàn)曲線的作用并不大，甚至完全沒有(BCG叢書中對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線強(qiáng)調(diào)的有些過(guò)了)，比如投行、不動(dòng)產(chǎn)、商業(yè)貸款、航運(yùn)業(yè)。由于大額和小額交易具有等量的成本，這些行業(yè)適用大額交易模式，控制大額交易能夠獲得更多回報(bào)。

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　　企業(yè)持久發(fā)展的本質(zhì)是什么?市場(chǎng)份額的最大化，產(chǎn)品的最佳規(guī)模，應(yīng)用技術(shù)的頂尖，或是粉絲量的極致份額等等。其實(shí)之前我在評(píng)判一家企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)也經(jīng)常陷入沉思，尤其是前幾年盛行過(guò)一段時(shí)間的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)，如“羊毛出在狗身上，由豬來(lái)買單”。在經(jīng)歷了近三年深度的去杠桿，見到了無(wú)數(shù)曾經(jīng)風(fēng)口的豬摔死在地上。讀完這本書，深度認(rèn)同作者的觀點(diǎn)，企業(yè)持久發(fā)展的本質(zhì)是停留在利潤(rùn)區(qū)。在無(wú)利潤(rùn)區(qū)中搶占市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先地位，或者在錯(cuò)誤的企業(yè)也沒反應(yīng)下獲得高市場(chǎng)占有率，往往預(yù)示著災(zāi)難而非福音。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法回避3個(gè)問(wèn)題，即對(duì)客戶來(lái)講最重要的是什么?利潤(rùn)從何而來(lái)?在這些盈利領(lǐng)域如何贏得市場(chǎng)占有率?在思考這個(gè)問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)的過(guò)程。客戶選擇上我們需要反向思考的是，哪些客戶我們不能選擇。在客戶價(jià)值創(chuàng)造上，我們不能只是站在產(chǎn)品上，我們需要客戶需求最終解決的問(wèn)題，因而在客戶解決方案上包括融資、輔助產(chǎn)品、解決方案、價(jià)值鏈下游的參與、價(jià)值共享、許可及其他多種方式。戰(zhàn)略控制則是企業(yè)保持利潤(rùn)能力，也是這本書重點(diǎn)介紹的主旨。業(yè)務(wù)范圍則是基于利潤(rùn)與戰(zhàn)略控制的業(yè)務(wù)鏈條的選擇。

　　本書重點(diǎn)介紹的11種戰(zhàn)略控制模式，即其一客戶開發(fā)模式，深度、高投入為客戶制定定制化的解決方案，以此形成與客戶間的互生粘性;其二是產(chǎn)品金塔模式，圍繞客戶的收入和偏好構(gòu)建產(chǎn)品金字塔，底層形成“防火墻”，頂層獲得利潤(rùn)的最大化;其三是多單位系統(tǒng)模式，從生產(chǎn)、銷售全產(chǎn)品鏈條發(fā)掘利潤(rùn);其四是配電盤模式，即中介平臺(tái)模式;其五是速度模式，在先行者可以獲取超額利潤(rùn)的行業(yè)，速度是核心;其六是賣座大片模式，圍繞高盈利的明星產(chǎn)品爭(zhēng)取最高的利潤(rùn)乘數(shù);其七是利潤(rùn)乘數(shù)模式，從同一產(chǎn)品、形象、品牌或者服務(wù)中重復(fù)獲得利潤(rùn);其八是創(chuàng)業(yè)者模式，公司分拆成獨(dú)立的利潤(rùn)主體，保持成本的最低化與客戶的直接聯(lián)系;其九是專業(yè)化模式，垂直精耕，高度的專業(yè)化，使得單一經(jīng)營(yíng)主體成本的最小化，利潤(rùn)的最大化;其十是基礎(chǔ)產(chǎn)品模式，圍繞基礎(chǔ)產(chǎn)品制造客戶的重復(fù)購(gòu)買機(jī)會(huì)及派生產(chǎn)品的機(jī)會(huì);其十一是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式，引領(lǐng)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)設(shè)計(jì)并不是一塵不變的，當(dāng)客戶發(fā)生變化時(shí)，利潤(rùn)區(qū)也隨之變動(dòng)，企業(yè)設(shè)計(jì)也要重新創(chuàng)新，適應(yīng)這一變化。