2020領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感范文

　　用了2個(gè)月時(shí)間，認(rèn)真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司。下面是小編整理的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感，希望對(duì)大家有幫助!

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感

　　這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書，此書的總結(jié)的管理方法和觀點(diǎn)是基于包括美國(guó)通用電氣在內(nèi)的一百多加公司的管理樣本中提煉出來(lái)的，是凝聚了這么多優(yōu)秀的企業(yè)多年來(lái)的不斷成長(zhǎng)總結(jié)出的管理智慧的精髓。

　　管理是一門方法和藝術(shù)的結(jié)合的學(xué)問(wèn)，是要在實(shí)踐逐漸提升的，基于此種原因，才導(dǎo)致任何一種管理方法和在不同的情境和時(shí)空下所產(chǎn)生的結(jié)果是大相徑庭的。管理更強(qiáng)調(diào)“人”，但是人的想法和動(dòng)機(jī)又是時(shí)刻在變化的。所以管理更多的的是一種理念而不像數(shù)學(xué)等理科類那樣能量化同時(shí)也是放之四海而皆準(zhǔn)的，掌握了之后就可以很機(jī)械的套用。管理絕不可如此，管理的最核心的觀念就是要因地治宜，不可教條，管理只有來(lái)源于實(shí)踐才能更有力的指導(dǎo)實(shí)踐。

　　管理注重思考、觀察、甄別、判斷，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親，因?yàn)槿魏蝹€(gè)人的精力是有限的，只有激活組織的能量才能產(chǎn)出更多的成果，才能讓組織成長(zhǎng)和升華，以試行瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。

　　本書中重點(diǎn)闡述管理的三個(gè)緯度(管理技能、時(shí)間管理、工作理念)和管理的六個(gè)不同階段(我理解可以粗化成兩個(gè)階段管理自己和管理他人，其他五個(gè)階段都是管理他人的只不過(guò)管理半徑和管理的層級(jí)不同，更高級(jí)的管理是管理和協(xié)調(diào)下一級(jí)管理者)。

　　管理技能，管理者最核心的技能是溝通技能，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來(lái)為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導(dǎo)技能，指導(dǎo)不同下屬完成一項(xiàng)共同的任務(wù)。時(shí)間管理，要求管理者要有明確的結(jié)果導(dǎo)向，在一定時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值。工作理念，要求管理者要有經(jīng)營(yíng)理念個(gè)全局理念，要整體看待工作，所做得事情是否對(duì)組織產(chǎn)生價(jià)值，是否促進(jìn)組織成長(zhǎng)，是否適應(yīng)外部需求，是否符合社會(huì)的正向的價(jià)值觀。

　　由于沒(méi)有對(duì)本書做到很深得精讀和理解，故比感悟還跟膚淺，同時(shí)高鐵也塊到站了，就此止筆。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感

　　全書提出了一個(gè)理念，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經(jīng)理人員;3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理;5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?，F(xiàn)根據(jù)這6點(diǎn)，談下我的感受(有點(diǎn)零散):

　　一、讀書前的自我感受

　　經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責(zé)界面不分，總有員工提出職責(zé)要調(diào)整，無(wú)論怎樣調(diào)，都覺(jué)得還不順暢;對(duì)于員工，從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看，總覺(jué)得很多工作不滿意，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色?親力親為地督戰(zhàn)?還是當(dāng)好教練員?不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開(kāi)展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開(kāi)展崗位交流?員工的工作都很飽和嗎?是否忙閑不均?分管和直管的團(tuán)隊(duì)，是自己抓每一個(gè)人，還是抓住組長(zhǎng)，組長(zhǎng)通過(guò)例會(huì)等形式抓細(xì)項(xiàng)?分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級(jí)的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問(wèn)題?等等問(wèn)題，一直困擾良久。

　　二、抓基礎(chǔ)，堅(jiān)定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)

　　閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎(chǔ)開(kāi)始，抓基礎(chǔ)，萬(wàn)丈高樓從地起。6個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，需要從基礎(chǔ)開(kāi)始，每一個(gè)階段有梯隊(duì)，方能保證一個(gè)公司基業(yè)長(zhǎng)青。而抓基礎(chǔ)的根基在于，絕對(duì)不能“臨時(shí)抱佛腳”，平日不投入，機(jī)遇來(lái)臨，選不出好的人才;如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實(shí)戰(zhàn)。6個(gè)階段的培養(yǎng)，注意針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行:

　　第一階段:從管理自我到管理他人。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)，梯隊(duì)的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo)，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認(rèn)為，應(yīng)該從每一個(gè)員工開(kāi)始，即書中提到的第一階段，應(yīng)有機(jī)會(huì)提拔作為一級(jí)經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個(gè)階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團(tuán)隊(duì)，尤其彌補(bǔ)人際關(guān)系。必須把握的技能是:制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)和績(jī)效監(jiān)督。同時(shí)要對(duì)員工做輔導(dǎo)，獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)，為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時(shí)間管理方面，要能結(jié)合年度工作提供計(jì)劃。工作理念上，通過(guò)他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開(kāi)展工作，樹(shù)立在小團(tuán)隊(duì)的威信。

　　作為部門領(lǐng)導(dǎo)，要隨時(shí)關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問(wèn)題。要新任經(jīng)理學(xué)會(huì)向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問(wèn)題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項(xiàng)，不能讓他們處于管理孤島。

　　第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個(gè)階段非常容易犯的錯(cuò)誤就是:沒(méi)有對(duì)一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán)，不僅不授權(quán)，還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么?能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管;讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé);在各個(gè)部門/小組中能配置各種資源;有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型:工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導(dǎo)的頻率和效果;下屬可能升職的人數(shù);工作中的團(tuán)隊(duì)合作;在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊(duì)合作。

　　第三階段:從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯(cuò)誤:沒(méi)有好的參照，會(huì)高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價(jià)值，對(duì)于不熟悉的低估。副總需要具備的:戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度，對(duì)于某個(gè)職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考;3-5年的職能戰(zhàn)略思維、覺(jué)察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)，長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，市場(chǎng)中如何定位;我的部門能為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出什么貢獻(xiàn)?如何努力能影響公司戰(zhàn)略?如何運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于而言，這一條尤其重要。

　　第四階段:管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個(gè)崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，學(xué)會(huì)重視所有的部門，要高度透明。對(duì)于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問(wèn):能成功嗎?能改變戰(zhàn)略嗎?能爭(zhēng)取到所需的資源嗎?能維持團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀嗎?是否會(huì)改變自己?會(huì)偏袒有些部門嗎?會(huì)過(guò)度集權(quán)或過(guò)分放權(quán)嗎?是否會(huì)受到公司關(guān)注?這個(gè)階段容易犯的問(wèn)題:缺乏激勵(lì)的溝通;沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧;時(shí)間管理有問(wèn)題，忙于瑣事;忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設(shè)。這個(gè)崗位上必須學(xué)會(huì)自我提升，自學(xué)、歷練、反省。總經(jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學(xué)會(huì)提問(wèn)、傾聽(tīng)、和反饋，幫助每個(gè)部門設(shè)置目標(biāo)，并把這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)鏈接起來(lái);同時(shí)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個(gè)部門的作用和實(shí)際情況。這個(gè)階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問(wèn):主要是戰(zhàn)略方向:我們有適銷對(duì)路的產(chǎn)品嗎?在正確的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)嗎?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能保持嗎?業(yè)務(wù)定位有差異嗎?可持續(xù)嗎?選擇的客戶細(xì)分市場(chǎng)合適嗎?從組織能力上來(lái)說(shuō):在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎?市場(chǎng)潛力如何?我們產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否授權(quán)適當(dāng)?我們的成本是否太高?面對(duì)挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來(lái)了?在人員能力方面:員工是否具備創(chuàng)新精神?我們是否擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)客戶需要的產(chǎn)品?是否有客戶導(dǎo)向思維，是否清楚在哪方面開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)在哪里?總經(jīng)理最困難的有時(shí)是人員評(píng)價(jià)，經(jīng)常容易犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是:沒(méi)有認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)是他的主要工作之一。當(dāng)好一把手，不僅要支持培訓(xùn)，更要可以直接下屬一對(duì)一進(jìn)行教練輔導(dǎo)，必須要協(xié)調(diào)好各部門關(guān)系。

　　第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。對(duì)于目前的自己而言，這2個(gè)階段屬于學(xué)習(xí)，短期內(nèi)不是重點(diǎn)。但要學(xué)會(huì)，善于平衡短期與長(zhǎng)期的關(guān)系，要設(shè)定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實(shí)力。

　　三、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)做最重要的事

　　經(jīng)常會(huì)發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會(huì)導(dǎo)致該領(lǐng)導(dǎo)和下屬能力均得不到發(fā)展。每個(gè)職責(zé)，不要錯(cuò)位，各自為政，崗位應(yīng)該以結(jié)果來(lái)定義，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的提升，領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也在變化，當(dāng)一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成，新的標(biāo)準(zhǔn)隨之而來(lái)。始終關(guān)注結(jié)果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對(duì)于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務(wù)，同時(shí)最大限度的減少各自為政。作為部門一把手，更要關(guān)注的未來(lái)戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來(lái)經(jīng)營(yíng)，打造一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，設(shè)立怎樣的績(jī)效考核體系，發(fā)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性。

　　特別要注意職責(zé)重疊的部分:總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)同一個(gè)主管或總監(jiān)下指示;總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認(rèn)為開(kāi)發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。這些問(wèn)題要盡量規(guī)避。要學(xué)會(huì)實(shí)施全面績(jī)效策略，不能管的太細(xì)，在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作;錯(cuò)誤的工作理念，只關(guān)注某一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作，導(dǎo)致績(jī)效有缺口;或沒(méi)有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個(gè)管理崗位上待太久。不善于傾聽(tīng)反饋意見(jiàn)。也不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)。在已安排的職責(zé)后，要適度、適時(shí)放手，激發(fā)團(tuán)隊(duì)更深入地理解，促進(jìn)反思。作為部門一把手，對(duì)于成本的使用和效率、隊(duì)伍的建設(shè)、全局的推進(jìn)必須予以重視，并能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略方向的獨(dú)到思考。

　　四、既關(guān)注現(xiàn)在，又著眼未來(lái)

　　無(wú)論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，也無(wú)法讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作有效，必須建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，并制定相應(yīng)的項(xiàng)目，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、繼任計(jì)劃、績(jī)效管理、和薪酬福利。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量評(píng)估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問(wèn)題。

　　當(dāng)公司小的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)無(wú)須6個(gè)層級(jí)均有，有些可以壓縮為一級(jí)。否則出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多，管人的多，管事的少。關(guān)注現(xiàn)在所在的部門梯隊(duì)建設(shè)，也要關(guān)注當(dāng)某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負(fù)責(zé)人時(shí)，要著眼的除了組織文化建設(shè)，還有人力資源建設(shè)，整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感

　　今年4月，我在上海與杭州電商團(tuán)隊(duì)的總監(jiān)嵇鈺討論部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展以及人員管理等事宜的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展，如何驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)核心能力等。

　　5月，就在我回武漢的第二周，收到了一個(gè)來(lái)自杭州的匿名快遞，拆開(kāi)一看，是一本《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)--全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問(wèn)到，嵇鈺說(shuō):"一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過(guò)程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說(shuō):"我司的同事之間是這樣的革命友誼啊!無(wú)事便互贈(zèng)書籍?"我說(shuō):"是的，歡迎來(lái)到東風(fēng)鴻泰。這個(gè)時(shí)代這樣的團(tuán)隊(duì)不多了哦，你來(lái)對(duì)地方了!"

　　書香原來(lái)就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來(lái)的人。

　　帶著疑問(wèn)看這本書，如何才是最高效的團(tuán)隊(duì)管理辦法?

　　拉姆?扎蘭說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)在梯隊(duì)建設(shè)上存在一個(gè)問(wèn)題--"無(wú)從下手".人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒(méi)有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。

　　在業(yè)務(wù)中，我發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對(duì)下屬有意見(jiàn)、有想法，經(jīng)常指責(zé)"文案怎么總是過(guò)不了""方案中總是犯錯(cuò)""業(yè)務(wù)怎么還弄不清楚"……但此時(shí)，我們是否告知員工你需要學(xué)習(xí)什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)應(yīng)該去如何了解?？偠灾@個(gè)崗位勝任需要符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過(guò)程中告知過(guò)大家。如果自己都不知道什么是標(biāo)準(zhǔn)，也不知道如何傳導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，就只會(huì)"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)?首先需要培養(yǎng)的，就是自己。

　　拉姆?扎蘭在書中寫道，現(xiàn)在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長(zhǎng)",常常"士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用",導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問(wèn)題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊(duì)伍的能力。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然還是"業(yè)務(wù)員思維",凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、授權(quán)賦能、激勵(lì)人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才。

　　的確，我們部門的業(yè)務(wù)層領(lǐng)導(dǎo)們，都是從基層策劃做起，逐漸成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)骨干的。但如果長(zhǎng)時(shí)間把業(yè)務(wù)員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)業(yè)務(wù)員，都會(huì)產(chǎn)生不少問(wèn)題。有的業(yè)務(wù)員永遠(yuǎn)找不到自己的定位，業(yè)務(wù)員問(wèn)領(lǐng)導(dǎo):敢問(wèn)路在何方?我們的回答永遠(yuǎn)是:路在腳下。說(shuō)明我們也沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)去定義崗位晉升通道。有的領(lǐng)導(dǎo)還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務(wù)很重要的是，"建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍",而不是自己蒙頭向前沖。

　　以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識(shí)點(diǎn)"可以運(yùn)用到工作中去，例如:如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經(jīng)理乃至部門;如何站在"客戶"的角度看問(wèn)題(甲方、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)，都是我們的客戶);如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對(duì)管理梯隊(duì)有了新的認(rèn)識(shí)。

　　我也相信我們有同樣的共鳴和信仰:我們作為一家國(guó)企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)公司，我們有優(yōu)勢(shì)，有資源，我們要學(xué)會(huì)利用好先天條件，驅(qū)動(dòng)員工，上下同心，齊力破冰，一定會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風(fēng)破浪，我們也會(huì)在這期間成為自己內(nèi)心的"銅墻鐵壁".

　　領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感

　　《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中提出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經(jīng)理人員;3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理;5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。每一次的晉升，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型:

　　領(lǐng)導(dǎo)技能:培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力

　　時(shí)間管理:重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作

　　工作理念:更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)

　　這些技能是在不斷的實(shí)踐中獲得，書中也針對(duì)每個(gè)階段的轉(zhuǎn)變做了詳細(xì)的介紹并提供了具體的方法，可以是通過(guò)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者外聘培訓(xùn)師的引導(dǎo)，讓你在領(lǐng)導(dǎo)階段中少走一些彎路，通過(guò)這些實(shí)踐與不斷的學(xué)習(xí)來(lái)提升每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段所需要的技能。

　　目前正處于從管理自我慢慢轉(zhuǎn)變到管理他人的階段，因此結(jié)合書中給予的方法做了個(gè)小結(jié)。必須學(xué)習(xí)掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能是:制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、教練輔導(dǎo)和績(jī)效監(jiān)督，同時(shí)要為部門上下左右建立良好的關(guān)系，獲取更多有關(guān)的資源，工作的重心應(yīng)該放在團(tuán)隊(duì)上，而不在是個(gè)人的成績(jī)。相應(yīng)的，當(dāng)你的工作重心轉(zhuǎn)移了，時(shí)間管理上，就需要花更多的時(shí)間心力去結(jié)合年度工作制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，合理安排與下屬的溝通時(shí)間，這樣才能做到知人善用，實(shí)現(xiàn)前面提到的領(lǐng)導(dǎo)技能之一，又能知道下屬在工作、生活中碰到的問(wèn)題，并在技術(shù)、思想上做出支持;要與部門上下左右建立良好的關(guān)系，或者從供應(yīng)商那里獲取資源，前期必然也是要花更多的時(shí)間去做更多的溝通，以達(dá)到部門與部門工作順暢開(kāi)展。在工作理念方面，通過(guò)他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，認(rèn)識(shí)到這不是在搶功，要為下屬的成功感到高興，部門的成員或者團(tuán)隊(duì)的成功才是自己真正的成功和貢獻(xiàn)，在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開(kāi)展工作，樹(shù)立在小團(tuán)隊(duì)的威信。