我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。以下是小編整理的創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感，歡迎閱讀。

　　創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感5000字

　　李開復先生在為《喬布斯傳》所寫的序言里說到的：“道理很簡單，沒有喬布斯，今天的世界就是一定是另一副模樣;沒有喬布斯，就沒有1977年的Apple II、1984年的Macintosh、1998年的iMac、2001年的iPod、2007年的iPhone和2010年的iPad;沒有喬布斯，今天我自己可以隨時打開iPad上微博、玩‘植物大戰(zhàn)僵尸’的快樂生活就至少要被推遲3年!”2011年這位全球最知名的企業(yè)家辭世而去，估計就連喬幫主本人也沒有想到，在遙遠的北半球，那片他終生從未涉足的土地上激起一場討論：中國到底能不能出現(xiàn)喬布斯一樣的企業(yè)家?喬布斯身上所具有創(chuàng)新精神到底源于何處?喬布斯作為一位偉大的企業(yè)家，他又是如何將創(chuàng)新精神注入企業(yè)內(nèi)部的?此外，創(chuàng)新是否真的可以被作為一門學科可以被傳授和學習?

　　帶著一系列地疑問來看彼得•德魯克在1985年時所著的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，德魯克先生在書中提出企業(yè)家精神中最主要部分的是創(chuàng)新，并認為創(chuàng)新可以作為一門學科去傳授和學習。同時，他還將企業(yè)家的領(lǐng)導能力與管理等同起來，認為“企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)家在經(jīng)濟上的冒險行為，企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”。這讓我想起了，美國前總統(tǒng)布什曾這樣講過：維持美國經(jīng)濟繁榮的基本因素有兩條：一是企業(yè)家的進取精神，另一則是技術(shù)創(chuàng)新。由此可見企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新對于現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展以及推動社會的進步的重要性。

　　一、什么是企業(yè)家精神?

　　回答這個問題，首先要明確何為企業(yè)家。17世紀法國經(jīng)濟學家Cantillon(坎提隆)在《商業(yè)概論》中最早提出“企業(yè)家”的概念，“企業(yè)家”就是在市場中充分利用未被他人認識的獲利機會并成就一番事業(yè)的人，企業(yè)家的職能就是冒著風險從事市場交換;在坎提隆之后，另一位法國經(jīng)濟學家薩伊注意到亞當斯密在《國富論》中沒有對資本的所有者和對企業(yè)進行組織和經(jīng)營的管理者或“承辦者”進行正式的劃分，于是創(chuàng)造了一個新的表達方式“企業(yè)家”(Entrepreneur)，企業(yè)家“將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領(lǐng)域”，他把企業(yè)家與所有權(quán)分離開來，并將提高生產(chǎn)力和產(chǎn)出的職責賦予了企業(yè)家;

　　馬歇爾在《經(jīng)濟學原理》中認為企業(yè)家是不同于一般職業(yè)階層的特殊階層，他們的特殊性是敢于冒險和承擔風險;熊彼特認為企業(yè)家是創(chuàng)新的主體，是“經(jīng)濟發(fā)展的帶頭人”，也是能夠“實現(xiàn)生產(chǎn)要素的重新組合”的創(chuàng)新者，通過創(chuàng)新性的打破市場均衡，是企業(yè)家獲取超額利潤的機會;

　　德魯克先生認為企業(yè)家即創(chuàng)新者。綜上所述，企業(yè)家在這個社會上應該屬于一個特殊少數(shù)群體，他們身上具有著明顯的性格特點——創(chuàng)造財富、極具魅力、無所畏懼、冷酷堅毅、處變不驚、理性、偏執(zhí)、正念、超強的行動力，也就是說具有這些特質(zhì)的且愿意承擔某一經(jīng)營性組織的經(jīng)營風險的人才能被稱之為企業(yè)家。(題外話：享譽世界的心理學家、精神病學家凱文•達頓在《異類的天賦》書中提出只有大腦中的杏仁核受損的動物才能長時間保持極具魅力、無所畏懼、冷酷堅毅、處變不驚、理性、偏執(zhí)、正念、超強的行動力等特質(zhì);而布達佩斯森梅爾魏斯大學的研究員斯扎波科斯.克里在關(guān)于‘遺傳多態(tài)性與精神分裂癥和創(chuàng)造力之間的關(guān)聯(lián)的研究中也發(fā)現(xiàn)了，在對創(chuàng)造力進行測試時，那些有兩個“神經(jīng)調(diào)節(jié)蛋白”基因拷貝變異的人擁有更強的創(chuàng)造力。)是的，這個社會永遠需要冒險家，正如永遠有敢于打破常規(guī)的人和傷心欲絕的人。那些敢于打破常規(guī)、熱衷冒險和尋求刺激的人決定著世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，他們與廢墟上的崛起者擁有完全相同的個性。

　　其次，要討論的問題是何為企業(yè)家精神?企業(yè)家精神對應的英文Entrepreneurship，意為“執(zhí)行從事，追求各種機會”——企業(yè)家精神本意是“著手工作，尋找機會，通過創(chuàng)新和開辦企業(yè)實現(xiàn)個人目標，并滿足社會需求”。它標識了企業(yè)家的身份、職權(quán)、地位和能力，是從某種角度對企業(yè)家所具備的特殊能力的一種概括，由于企業(yè)家能力是客觀存在的，因此企業(yè)家精神并不僅僅是一種社會意識，而是一種真實的社會存在。

　　拋開書本上的概念，回到現(xiàn)實的經(jīng)濟環(huán)境中我們來看看什么是企業(yè)家和企業(yè)家精神?，F(xiàn)實生活中，我們將史蒂夫.喬布斯、埃隆·馬斯克、馬云、任正非、拉里.佩琦、謝爾蓋.布林、比爾·蓋茨、扎克伯格、劉強東、王衛(wèi)等一系列耳熟能詳?shù)氖澜缂壔蛑袊秶鷥?nèi)Top級別的企業(yè)掌門人稱之為企業(yè)家。他們或是企業(yè)的創(chuàng)始人的身份、或是職業(yè)經(jīng)理人的身份，但在他們身上都具有極強的企業(yè)家的特質(zhì)及企業(yè)家的精神。無論是在1997年時，在面對著各種不利因素齊集的情況下，作為一個當年被蘋果公司拋棄過，又重新以CEO的身份回歸蘋果并成就了之后的產(chǎn)業(yè)神話和人生傳奇的喬布斯。在飽受爭議下，基于對全球變暖問題的考慮，而締造了特斯拉的馬斯特。還是，近年來以馬云為代表的阿里巴巴、劉強東為代表的京東等企業(yè)紛紛崛起，其大力推動的商業(yè)模式創(chuàng)新也在中國甚至國際市場引起了不小的觸動和反響，這些都是企業(yè)家精神的一種體現(xiàn)。

　　二、什么是創(chuàng)新?創(chuàng)新與企業(yè)家精神之間關(guān)系是什么?

　　德魯克將創(chuàng)新定義為一項賦予人力和物質(zhì)資源以更新和更強創(chuàng)造財富的能力的任務。他認為管理者必須有把社會的需要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機會的能力。由此可見，創(chuàng)新本身就能創(chuàng)造資源。而談到創(chuàng)新與企業(yè)家精神之間關(guān)系時，德魯克認為企業(yè)家等于創(chuàng)新家，企業(yè)家精神等于創(chuàng)新精神;在企業(yè)家社會中，創(chuàng)新和企業(yè)家精神是一種平常、穩(wěn)定和持續(xù)的活動，他們之間存在著一種密不可分的辯證關(guān)系。

　　回到現(xiàn)實的經(jīng)濟環(huán)境中，繼續(xù)說喬幫主，據(jù)美國《連線》雜志記者史蒂芬.列維在其新書《走進谷歌》中透露，2001年谷歌初具規(guī)模的時候，其投資人希望兩位年輕的創(chuàng)始人拉里.佩奇和謝爾蓋.布林外聘一位有經(jīng)驗的CEO還真不多，數(shù)來數(shù)去，全世界也就只有那么一位。拉里.佩奇和謝爾蓋.布林覺得，只有蘋果的喬布斯喬幫主，才能配得上谷歌CEO。無論后來谷歌和蘋果之間在手機領(lǐng)域爭斗得多么驚心動魄，兩位晚輩始終對喬布斯尊敬有加。

　　如果說谷歌這兩位后起的小英雄從喬幫主身上學到什么的話，那么一定是喬幫主洞悉未來的犀利目光。喬幫主的這種遠見力，通常體現(xiàn)在三個方面：

　　即其非常了解自己所關(guān)注的每一個技術(shù)領(lǐng)域的來龍去脈;他總是相信未來有無限可能，且清楚地知道大致的演進方向;幫主總是能大膽地順應潮流，推陳出新，無論這種更新是不是傷害眼前的利益。相對于喬幫主本人身上所具有特性外，他本人在企業(yè)管理創(chuàng)新方面也積極倡導了“內(nèi)部企業(yè)家精神”，其在接受《新聞周刊》采訪時，說：“大家都知道，蘋果的團隊其實一直秉承了內(nèi)部企業(yè)家精神，它們本質(zhì)上是一種從車庫起家的草根創(chuàng)業(yè)精神，只是你創(chuàng)業(yè)的地點不是車庫而是大公司而已。”他所倡導的“內(nèi)部企業(yè)家精神”能讓員工體驗到與企業(yè)一同快速成長的美好感覺，遠離官僚主義的工作環(huán)境，避免因為大企業(yè)病而讓企業(yè)與創(chuàng)新擦肩而過。于是，就像我們看到的那樣，在喬幫主帶領(lǐng)下的蘋果做得最漂亮的地方，正在于他們淘汰自己產(chǎn)品的速度。

　　綜上所述，我們可以看到喬布斯和他領(lǐng)導下的蘋果身上在產(chǎn)品的創(chuàng)新(即iMac、iPod、iPhone和iPad等一系列產(chǎn)品的面市，而至此蘋果也開創(chuàng)了人機交互模式的新紀元)、管理的創(chuàng)新(他所倡導的“內(nèi)部企業(yè)家精神”)、社會的創(chuàng)新(即喬布斯總是能準確理解消費者的潛在訴求，就在微軟的平板電腦遭遇滑鐵盧時，蘋果的iPad卻是銷售火爆)。而企業(yè)家個人的知識、胸襟、氣魄、膽識、素質(zhì)以及綜合形成的人格魅力等企業(yè)家精神對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

　　三、何為創(chuàng)新的源動力?中國是否會出現(xiàn)喬布斯一樣的企業(yè)家?

　　大師認為創(chuàng)新是系統(tǒng)化的創(chuàng)新，創(chuàng)新機遇的來源有七個方面：前面四個來源于企業(yè)的內(nèi)部，不論它是商業(yè)性機構(gòu)還是公共服務機構(gòu)，或是存在于某個產(chǎn)業(yè)或服務領(lǐng)域內(nèi)部，后面三個來源涉及機構(gòu)或產(chǎn)業(yè)外的變化：

　　意料之外的事件—意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件。

　　不協(xié)調(diào)的事件—現(xiàn)實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件。

　　基于程序需要的創(chuàng)新。

　　每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化。

　　人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)(人口變化)。

　　認知、意義及情緒上的變化。

　　新知識，包括科學和非科學的新知識。

　　繼續(xù)回到現(xiàn)實的經(jīng)濟環(huán)境中，我們來看看何為創(chuàng)新的源動力?中國是否會出現(xiàn)喬布斯一樣的企業(yè)家?

　　我們從微軟2014年的變革轉(zhuǎn)型中可以看到，微軟第三任CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)反復強調(diào)的兩個制勝法寶——同理心和增長型心智模式(growth mindset)。

　　如Satya Nadella所說，他將這兩大法寶有效的融入到了企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)、新品推廣、合作伙伴關(guān)系定義等各個環(huán)節(jié)。在企業(yè)管理中，他帶領(lǐng)高管通過正念等一系列課程坦然面對了企業(yè)的問題以及每個人的初心，這一過程中不但讓每個人放下內(nèi)斗、恢復了士氣，治好了大企業(yè)疾病，而且?guī)椭④浿匦抡一刈约旱撵`魂所在。因為同理心，他強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)階段從客戶的需求出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品;因為增長型心智模式，他成功的將微軟的關(guān)注重點調(diào)整為混合現(xiàn)實、人工智能、量子計算。正是因為他一系列的創(chuàng)新舉措，在Satya Nadella出任微軟CEO的三年半的時間，微軟創(chuàng)造了超過2500億美元的市值，位列全球第三。

　　關(guān)于中國是否會出現(xiàn)喬布斯一樣的企業(yè)家?就這個問題是否可以套用那句俗話——企業(yè)家常有，但像喬布斯那樣的世界級的企業(yè)家不常有。不常有的原因有三：

　　管理層面。中國的企業(yè)在管理層面習慣了延用家長制和人控來完成，這使企業(yè)在短期內(nèi)發(fā)展的同時，由于資源共享問題的日益顯露在企業(yè)進入到成熟期后整體不景氣。

　　創(chuàng)新意識。單就技術(shù)創(chuàng)新而言，我認為應該分為在原有技術(shù)上小步迭代式的創(chuàng)新，和另一種則是具有顛覆性價值的創(chuàng)新，類似于喬布斯手里的iPad、馬斯克的特斯拉。而這兩的區(qū)別在于其是否具有顛覆行業(yè)游戲規(guī)則的能力，以及其是否能夠真正具有推動人類社會發(fā)展的能力;

　　合作伙伴關(guān)系。引用馮侖先生在接受訪談類節(jié)目《湖說》采訪時，談及中國傳統(tǒng)的合作伙伴關(guān)系時說的話——彼此以把對方整死為事業(yè)。當然，也正如馮侖所說的如此這般定位，就失去了經(jīng)商本來的目的。但事實是，這樣關(guān)系每天都真實地在中國不停地上演著。而微軟CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)，他在出任之處便提出了要與競爭對手建立一種共存與競爭的健康的合作伙伴關(guān)系。即和長期對手握手言和，追求出人意料的伙伴關(guān)系，重振長期關(guān)系。于是，在iPad Pro發(fā)布會當日微軟Of?ce市場營銷負責人柯克·克尼格斯保爾(Kirk Koenigsbauer)走上舞臺，表示微軟將進一步加大對iPad的支持力度。

　　四、創(chuàng)新一定能成功嗎?

　　彼得德魯克給出的答案是——真正重大的企業(yè)創(chuàng)新，每成功1個，就有99個失敗，有99個一無所聞。他認為創(chuàng)新不是天生的能力，它源于周密的分析、嚴密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，也就是說，創(chuàng)新是經(jīng)過某種訓練，是實踐的結(jié)果。

　　創(chuàng)新帶有實踐的特征，德魯克提出了代表創(chuàng)新訓練核心的創(chuàng)新原則：五個“要做”、三個“不要做”、三個“條件”。

　　五個要做的事情：

　　有目標、有系統(tǒng)的創(chuàng)新始于對機遇的分析，而對機遇的分析則始于對創(chuàng)新機遇的來源進行徹底思考。

　　創(chuàng)新既是理性的又是感性的，要走出去多看、多問、多聽。

　　創(chuàng)新若要行之有效，就必須簡單明了，目標明確。

　　有效的創(chuàng)新始于細微之處，只是去做一件具體的事情。

　　一項成功的創(chuàng)新的最終目標是取得領(lǐng)導地位。

　　三個不要做的事情：

　　首先是不要太聰明。

　　不要過于多樣化，不要分心，不要一次想做太多的事情。

　　不要嘗試為未來進行創(chuàng)新。

　　三個條件是：

　　創(chuàng)新是工作，需要勤奮、毅力和承諾。

　　要想取得成功，創(chuàng)新者必須立足于自己的長處。

　　創(chuàng)新是經(jīng)濟與社會活動雙重作用的結(jié)果，創(chuàng)新必須與市場緊密相連，以市場為中心、以市場為導向。

　　而實際操作中，要使創(chuàng)新真正成為日常工作的一部分：

　　首先，不能墨守成規(guī)，必須要勇于打破舊有的觀念、體制、用成長的思維方式去看待這個充滿不確定性的世界(如：通用汽車在知道馬斯克所創(chuàng)造的特斯拉的時候只能說——如果那個小公司能做到，為什么我們不能);

　　其次，創(chuàng)新不是賭博，不可孤注一擲，避免為了創(chuàng)新而創(chuàng)新(如：喬布斯領(lǐng)導下的蘋果，我們不難看出與熱衷于技術(shù)創(chuàng)新的比爾·蓋茨不同，喬布斯從來不迷戀技術(shù)創(chuàng)新。他最反對為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。在2006至2009年里，蘋果用于技術(shù)研發(fā)的費用只有46億美元，而微軟卻達到了驚人的310億美元。然而，蘋果的產(chǎn)品卻總是以創(chuàng)新為賣點。2007年，蘋果甚至被《商業(yè)周刊》評為“全球最具創(chuàng)新能力的公司”，超越了谷歌、微軟、諾基亞等巨頭。

　　那么，究竟什么才是創(chuàng)新的關(guān)鍵?創(chuàng)新跟砸了多少錢沒關(guān)系。喬布斯認為真正的創(chuàng)新與投資沒有關(guān)系，重要的是創(chuàng)造出顧客喜愛的偉大產(chǎn)品、服務或體驗。在創(chuàng)新上，他不喜歡受條條框框的約束。蘋果公司沒有成立創(chuàng)新中心之類的部門，也沒有專門的創(chuàng)新系統(tǒng)。

　　蘋果公司的創(chuàng)新體系只有三條規(guī)則：

　　蘋果產(chǎn)品的目標消費群是什么?如何定位目標消費群?

　　密切關(guān)注不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)，掌握最新理念，與新技術(shù)開發(fā)保持同步。

　　不斷學習，善于接受新事物，富有創(chuàng)意以及打破傳統(tǒng)思維，拋棄過時的想法。用戶體驗才是競爭的關(guān)鍵，聰明的喬布斯順勢而為)。

　　最后，要擬定創(chuàng)新的計劃，列出特定的目標(即：企業(yè)家要根據(jù)自身的實際和所處行業(yè)的實際特點制定適合企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新計劃表。)。

　　與此同時，為了實現(xiàn)成功的創(chuàng)新，企業(yè)家精神也是需要培育的。在德魯克看來企業(yè)家精神的具體體現(xiàn)就是：

　　大幅度提高資源的產(chǎn)出。

　　創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價值。

　　開創(chuàng)了新市場和新顧客群。

　　視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為機遇而加以利用。

　　五、為什么一定要創(chuàng)新?

　　如世人所知，我們所有人都是生活在一個充滿著不確定性的世界里的。在面

　　對這個快速發(fā)展中的不確定地世界的時候，無論是個人還是一個組織能做的除了保持個體的確定性之外，就是要學會用成長性思維面對它。正如德魯克先生說，應對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。而無論是對于個人還是組織而言，不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化、衰退。在當今這個劇變的時代，衰退的速度將變得更快。

　　另外，第四次工業(yè)革命的到來，讓我們越來越清楚的意識到，未來已經(jīng)不是一個可以靠逆向的模仿式創(chuàng)新就能幫助企業(yè)家完成可持續(xù)發(fā)展的時代。未來，更多需要是顛覆式創(chuàng)新。是從客戶需求的角度，創(chuàng)造出真正具有價值而非單純價格增長的產(chǎn)品、營銷方式以及企業(yè)的管理模式。

　　讀后感的最后，引用一下The Economist的一期封面“The Book of Jobs”的配圖文字來作為文章的結(jié)尾——“野心是想常人之不敢想或不能想，同時又敢于堅持，最終徹底顛覆整個行業(yè)的游戲規(guī)則。”

　　創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感5000字

　　近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。

　　我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。

　　此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務機構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機制;最后，德魯克為我們指導了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。

　　創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。

　　創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。

　　對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識(也即高科技)。可見，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。

　　關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。

　　其一，擁抱變化?？蓮亩€方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。

　　其二，形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題;而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論?德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng)新;第二，評估創(chuàng)新;第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員;第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：第一，關(guān)注市場;第二，關(guān)注財務;第三，建立團隊;第四，確定創(chuàng)始人的角色。對于服務機構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命;第二，合理表達組織目標;第三，視情形調(diào)整目標;第四，重視機遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。

　　其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標;攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之;生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領(lǐng)導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展;改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。

　　創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。

　　創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感5000字

　　創(chuàng)新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。

　　雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關(guān)，我們每個人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。

　　創(chuàng)新是需要理論的。每一個創(chuàng)新背后都是要有強大的理論基礎(chǔ)，是在前人的積累上總結(jié)出來的。

　　創(chuàng)新更是需要實踐的。創(chuàng)新的目的是什么?是為了創(chuàng)造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進的基礎(chǔ);而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。

　　德魯克認為創(chuàng)新有七個來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優(yōu)化，這就會是一個創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進的過程。

　　給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領(lǐng)導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創(chuàng)新的過程。

　　以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰(zhàn)。讀后感·但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。

　　就如德魯克所言，我們需要一個企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個具有企業(yè)家精神的公司，每個人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力