2020領導梯隊讀后感范文

　　用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。下面是小編整理的領導梯隊讀后感，希望對大家有幫助!

　　領導梯隊讀后感

　　這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領導梯隊》一書，此書的總結的管理方法和觀點是基于包括美國通用電氣在內的一百多加公司的管理樣本中提煉出來的，是凝聚了這么多優(yōu)秀的企業(yè)多年來的不斷成長總結出的管理智慧的精髓。

　　管理是一門方法和藝術的結合的學問，是要在實踐逐漸提升的，基于此種原因，才導致任何一種管理方法和在不同的情境和時空下所產生的結果是大相徑庭的。管理更強調“人”，但是人的想法和動機又是時刻在變化的。所以管理更多的的是一種理念而不像數學等理科類那樣能量化同時也是放之四海而皆準的，掌握了之后就可以很機械的套用。管理絕不可如此，管理的最核心的觀念就是要因地治宜，不可教條，管理只有來源于實踐才能更有力的指導實踐。

　　管理注重思考、觀察、甄別、判斷，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親，因為任何個人的精力是有限的，只有激活組織的能量才能產出更多的成果，才能讓組織成長和升華，以試行瞬息萬變的環(huán)境。

　　本書中重點闡述管理的三個緯度(管理技能、時間管理、工作理念)和管理的六個不同階段(我理解可以粗化成兩個階段管理自己和管理他人，其他五個階段都是管理他人的只不過管理半徑和管理的層級不同，更高級的管理是管理和協(xié)調下一級管理者)。

　　管理技能，管理者最核心的技能是溝通技能，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導技能，指導不同下屬完成一項共同的任務。時間管理，要求管理者要有明確的結果導向，在一定時間內創(chuàng)造價值。工作理念，要求管理者要有經營理念個全局理念，要整體看待工作，所做得事情是否對組織產生價值，是否促進組織成長，是否適應外部需求，是否符合社會的正向的價值觀。

　　由于沒有對本書做到很深得精讀和理解，故比感悟還跟膚淺，同時高鐵也塊到站了，就此止筆。

　　領導梯隊讀后感

　　全書提出了一個理念，領導力發(fā)展經歷6個關鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經理人員;3、從管理經理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經理;5、從事業(yè)部總經理到集團高管;6、從集團高管到首席執(zhí)行官?，F根據這6點，談下我的感受(有點零散):

　　一、讀書前的自我感受

　　經常發(fā)現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢;對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色?親力親為地督戰(zhàn)?還是當好教練員?不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流?員工的工作都很飽和嗎?是否忙閑不均?分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項?分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題?等等問題，一直困擾良久。

　　二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)

　　閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養(yǎng)，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才;如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進行:

　　第一階段:從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是:制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。

　　作為部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業(yè)務的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。

　　第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是:沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理應用的權限。部門總監(jiān)該做什么?能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理和主管;讓一線經理對管理工作負責;在各個部門/小組中能配置各種資源;有效協(xié)調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現領導力轉型:工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果;下屬可能升職的人數;工作中的團隊合作;在新領域內的團隊合作。

　　第三階段:從管理經理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤:沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的:戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰(zhàn)略性思考;3-5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標，市場中如何定位;我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻?如何努力能影響公司戰(zhàn)略?如何運作能實現盈利。對于而言，這一條尤其重要。

　　第四階段:管理職能部門到事業(yè)部總經理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜復雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經理而言，人人都有疑問:能成功嗎?能改變戰(zhàn)略嗎?能爭取到所需的資源嗎?能維持團隊現狀嗎?是否會改變自己?會偏袒有些部門嗎?會過度集權或過分放權嗎?是否會受到公司關注?這個階段容易犯的問題:缺乏激勵的溝通;沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業(yè)務賺錢的技巧;時間管理有問題，忙于瑣事;忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設。這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省?？偨浝硪兔恳晃徊块T經理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來;同時養(yǎng)成一個習慣，每次出差大以為部門經理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。這個階段的轉型，向自己提問:主要是戰(zhàn)略方向:我們有適銷對路的產品嗎?在正確的市場中競爭嗎?競爭優(yōu)勢能保持嗎?業(yè)務定位有差異嗎?可持續(xù)嗎?選擇的客戶細分市場合適嗎?從組織能力上來說:在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎?市場潛力如何?我們產品開發(fā)是否授權適當?我們的成本是否太高?面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了?在人員能力方面:員工是否具備創(chuàng)新精神?我們是否擅長設計客戶需要的產品?是否有客戶導向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標在哪里?總經理最困難的有時是人員評價，經常容易犯的最嚴重的錯誤是:沒有認識到創(chuàng)建一個業(yè)務導向的團隊是他的主要工作之一。當好一把手，不僅要支持培訓，更要可以直接下屬一對一進行教練輔導，必須要協(xié)調好各部門關系。

　　第五階段，從事業(yè)部總經理到集團高管;第六階段從集團高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言，這2個階段屬于學習，短期內不是重點。但要學會，善于平衡短期與長期的關系，要設定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實力。

　　三、領導者學會做最重要的事

　　經常會發(fā)生，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導致該領導和下屬能力均得不到發(fā)展。每個職責，不要錯位，各自為政，崗位應該以結果來定義，這是領導梯隊模型的基本原則。隨著領導層級的提升，領導力標準也在變化，當一項標準達成，新的標準隨之而來。始終關注結果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務，同時最大限度的減少各自為政。作為部門一把手，更要關注的未來戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經營，打造一個什么樣的團隊，設立怎樣的績效考核體系，發(fā)動整個團隊積極性。

　　特別要注意職責重疊的部分:總經理和副總經理對同一個主管或總監(jiān)下指示;總經理和產品經理都認為開發(fā)計劃是自己的首要職責。這些問題要盡量規(guī)避。要學會實施全面績效策略，不能管的太細，在錯誤的層級上工作;錯誤的工作理念，只關注某一項或幾項工作，導致績效有缺口;或沒有選擇正確的工作內容。不要讓表現不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當然地界定工作職責。在已安排的職責后，要適度、適時放手，激發(fā)團隊更深入地理解，促進反思。作為部門一把手，對于成本的使用和效率、隊伍的建設、全局的推進必須予以重視，并能為公司領導提供戰(zhàn)略方向的獨到思考。

　　四、既關注現在，又著眼未來

　　無論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領導者，也無法讓日常的領導工作有效，必須建立起領導梯隊，并制定相應的項目，包括領導力培訓、繼任計劃、績效管理、和薪酬福利。領導梯隊的架構設計、運營和質量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。

　　當公司小的時候，領導梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現領導過多，管人的多，管事的少。關注現在所在的部門梯隊建設，也要關注當某一日自己調整為其他區(qū)域負責人時，要著眼的除了組織文化建設，還有人力資源建設，整個公司的業(yè)務發(fā)展模式。

　　領導梯隊讀后感

　　今年4月，我在上海與杭州電商團隊的總監(jiān)嵇鈺討論部門團隊發(fā)展以及人員管理等事宜的時候，發(fā)現自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團隊良性發(fā)展，如何驅動團隊核心能力等。

　　5月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領導梯隊--全面打造領導力驅動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說:"一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說:"我司的同事之間是這樣的革命友誼啊!無事便互贈書籍?"我說:"是的，歡迎來到東風鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了!"

　　書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。

　　帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法?

　　拉姆?扎蘭說，大多數企業(yè)在梯隊建設上存在一個問題--"無從下手".人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領導人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。

　　在業(yè)務中，我發(fā)現，業(yè)務管理層領導經常對下屬有意見、有想法，經常指責"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯""業(yè)務怎么還弄不清楚"……但此時，我們是否告知員工你需要學習什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務基礎知識應該去如何了解?？偠灾?，這個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導標準，一旦業(yè)務出現問題，就只會"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)?首先需要培養(yǎng)的，就是自己。

　　拉姆?扎蘭在書中寫道，現在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用",導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領導人才的業(yè)務能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領導職務，仍然還是"業(yè)務員思維",凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。

　　的確，我們部門的業(yè)務層領導們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業(yè)務骨干的。但如果長時間把業(yè)務員當領導，把領導當業(yè)務員，都會產生不少問題。有的業(yè)務員永遠找不到自己的定位，業(yè)務員問領導:敢問路在何方?我們的回答永遠是:路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領導還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務很重要的是，"建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。

　　以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識點"可以運用到工作中去，例如:如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經理乃至部門;如何站在"客戶"的角度看問題(甲方、團隊、領導，都是我們的客戶);如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。

　　我也相信我們有同樣的共鳴和信仰:我們作為一家國企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網及大數據公司，我們有優(yōu)勢，有資源，我們要學會利用好先天條件，驅動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風破浪，我們也會在這期間成為自己內心的"銅墻鐵壁".

　　領導梯隊讀后感

　　《領導梯隊》一書中提出領導力發(fā)展經歷6個關鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經理人員;3、從管理經理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經理;5、從事業(yè)部總經理到集團高管;6、從集團高管到首席執(zhí)行官。每一次的晉升，都需要在以下三方面實現轉型:

　　領導技能:培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力

　　時間管理:重新配置時間精力資源，決定如何高效工作

　　工作理念:更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點

　　這些技能是在不斷的實踐中獲得，書中也針對每個階段的轉變做了詳細的介紹并提供了具體的方法，可以是通過直接上級領導，或者外聘培訓師的引導，讓你在領導階段中少走一些彎路，通過這些實踐與不斷的學習來提升每個領導階段所需要的技能。

　　目前正處于從管理自我慢慢轉變到管理他人的階段，因此結合書中給予的方法做了個小結。必須學習掌握的領導技能是:制定計劃、工作設計、人員選拔、授權、教練輔導和績效監(jiān)督，同時要為部門上下左右建立良好的關系，獲取更多有關的資源，工作的重心應該放在團隊上，而不在是個人的成績。相應的，當你的工作重心轉移了，時間管理上，就需要花更多的時間心力去結合年度工作制定相應的工作計劃，合理安排與下屬的溝通時間，這樣才能做到知人善用，實現前面提到的領導技能之一，又能知道下屬在工作、生活中碰到的問題，并在技術、思想上做出支持;要與部門上下左右建立良好的關系，或者從供應商那里獲取資源，前期必然也是要花更多的時間去做更多的溝通，以達到部門與部門工作順暢開展。在工作理念方面，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，認識到這不是在搶功，要為下屬的成功感到高興，部門的成員或者團隊的成功才是自己真正的成功和貢獻，在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。