經(jīng)典管理類書籍排行榜
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身為一名企業(yè)管理者，同時(shí)也是一名專業(yè)人士，面對(duì)日益復(fù)雜的組織環(huán)境及商業(yè)背景，你應(yīng)當(dāng)如何保有自身競(jìng)爭(zhēng)力并實(shí)現(xiàn)邁向高績(jī)效的躍進(jìn)?需要不斷的閱讀與學(xué)習(xí)，才能保持思維的時(shí)刻進(jìn)步。下面是小編為大家收集的關(guān)于經(jīng)典管理類書籍排行榜。希望可以幫助大家。
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1 《管理者必讀12篇》
企業(yè)管理領(lǐng)域的圣經(jīng)，有無數(shù)光環(huán)和聲譽(yù)的暢銷書。這本書涵蓋了企業(yè)管理者所有必要的知識(shí)，也對(duì)其他領(lǐng)域(如市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源等)的企業(yè)管理者有指導(dǎo)意義。)。
《管理者必讀12篇》提供概念、原則和工具，是一套高度系統(tǒng)化的管理知識(shí)。這本書以其深刻的人文品質(zhì)和對(duì)人類理想、價(jià)值和判斷的強(qiáng)調(diào)，成為組織績(jī)效的關(guān)鍵資源。因此，只有找到合適的人，放置合適的位置，并從旁協(xié)助，我們才能達(dá)到“正確”的結(jié)果。這本書強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該總是以積極的方式來評(píng)價(jià)(就業(yè)時(shí)間)，而事物應(yīng)該以消極的方式來評(píng)價(jià)(高標(biāo)準(zhǔn)和重要標(biāo)準(zhǔn))。這是所有組織的唯一和最高指導(dǎo)原則。
本書《管理者必讀12篇》切入——，具有管理的本質(zhì)。它對(duì)管理者的角色、地位和作用以及他們未來將面臨的挑戰(zhàn)有著深刻而獨(dú)到的認(rèn)識(shí)，并揭示了管理的奧秘和實(shí)踐。因此，這本書值得被列為十大經(jīng)典管理書籍之首。
2 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》是邁克爾波特關(guān)于管理理論的經(jīng)典著作。作為哈佛商學(xué)院教授和公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略權(quán)威，他在本書中提出了一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即“五種競(jìng)爭(zhēng)力模型”。他認(rèn)為這五種競(jìng)爭(zhēng)力(當(dāng)前行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì);供應(yīng)商的議價(jià)能力;顧客的議價(jià)能力;更換產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;新進(jìn)入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須是選擇正確的行業(yè)和在該行業(yè)中最有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)地位。
我必須指出的一點(diǎn)是，這本經(jīng)典著作關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，很少考慮通過企業(yè)變革建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)家來說，這本書的意義在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略思維的重要性，是中國(guó)企業(yè)家的必讀之書。
3 《第五項(xiàng)修煉》
創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍有利于企業(yè)組織。其理想狀態(tài)是組織具有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制，使工作學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)工作。在《第五項(xiàng)修煉》中，彼得桑格對(duì)個(gè)人智商和群體智商進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律性的“群體智力殘疾”，強(qiáng)調(diào)以提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力為核心，提高群體智商。總合力大于所有部分的簡(jiǎn)單總和。信息資源的共享和互動(dòng)可以形成一個(gè)多反饋、開放的系統(tǒng)，這對(duì)組織中的每個(gè)人都是有益的。因此，建立共同愿景非常重要。它是團(tuán)隊(duì)活力的源泉，凝聚力量的關(guān)鍵，贏得市場(chǎng)的法寶。
《深度談話》是這本書的另一個(gè)亮點(diǎn)。群體精神發(fā)育遲滯是由于缺乏深入的討論。如果一個(gè)組織不能清楚地看到其他人的觀點(diǎn)，那么這個(gè)組織將會(huì)智力遲鈍，決策錯(cuò)誤將不可避免地發(fā)生。因此，只有當(dāng)我們清楚地看到對(duì)方的想法，并有意識(shí)地消除習(xí)慣性的防御，我們才能實(shí)現(xiàn)潛在的群體智慧和組織的共同愿景。杰出的團(tuán)體善于傳播沖突，允許充分的思想交流。在開放的狀態(tài)下，可以獲得深刻的理解。許多復(fù)雜的問題沒有絕對(duì)正確的解釋。在建立共同愿景的過程中，承諾堅(jiān)持某些基本的人類原則，這樣，利己主義將不再主導(dǎo)思想和行為，人類的基本價(jià)值觀將得到恢復(fù)。這將有助于削弱組織內(nèi)部的爭(zhēng)議，并最大限度地平衡組織利益。包容的能力和整合全局的想法是未來的第六個(gè)學(xué)科。
4 《從優(yōu)秀到卓越》
過去，大多數(shù)關(guān)于企業(yè)管理的書籍都充滿了英雄崇拜、令人眼花繚亂的技術(shù)和快速增長(zhǎng)的戲劇性故事?！扒乐苿佟薄ⅰ捌放茷橥酢?、“技術(shù)先導(dǎo)”、“神話”、“創(chuàng)業(yè)”和“革命”的報(bào)道似乎包含著民間的藥方和靈丹妙藥，可以“復(fù)活”企業(yè)發(fā)展過程中的一系列批評(píng)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、先進(jìn)的技術(shù)、偉大的愿景和強(qiáng)大的文化似乎分別是不同企業(yè)的殺手——人們總是在尋找“唯一重要的東西”
這本書強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持把簡(jiǎn)單的事情做好(“刺猬原則”)。即使在這個(gè)不斷變化的復(fù)雜時(shí)代，“先爬，后走，再跑”仍然是一種成功而有效的經(jīng)營(yíng)方式。優(yōu)秀企業(yè)向優(yōu)秀企業(yè)的轉(zhuǎn)化是一個(gè)積累的過程，是一個(gè)漸進(jìn)有序的過程，是一個(gè)各種因素綜合作用的系統(tǒng)工程。從卓越到卓越的轉(zhuǎn)變過程肯定不是一蹴而就的。杰出的公司不是由一個(gè)決定性的行動(dòng)、一個(gè)偉大的計(jì)劃、一個(gè)致命的創(chuàng)意、一筆好運(yùn)氣或一閃而過的光創(chuàng)造出來的。
5 《從優(yōu)秀到卓越》
今天的中國(guó)是一個(gè)注重實(shí)效、追求成功的時(shí)代。在時(shí)間表的壓力下，企業(yè)經(jīng)理們往往忙得不可開交，無法為自己和企業(yè)的發(fā)展做出更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更全面的思考和規(guī)劃。斯蒂芬柯維博士在他的著作《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中強(qiáng)調(diào)了道德品質(zhì)的培養(yǎng)，同時(shí)，他系統(tǒng)地介紹了與人打交道的技巧，這可以稱之為經(jīng)典。他與讀者分享他的個(gè)人經(jīng)歷和感受，這是令人信服的。我非常推薦那些渴望成功的職業(yè)經(jīng)理人花一小部分時(shí)間閱讀這本書作為投資，他們肯定會(huì)獲得豐厚的回報(bào)。
6 《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》
“領(lǐng)導(dǎo)力與變革”領(lǐng)域最杰出的權(quán)威約翰科特(John Cote)在其著作《變革的力量》中指出，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是決定公司發(fā)展的方向，整合利益相關(guān)者，激勵(lì)和激勵(lì)員工，其目的是產(chǎn)生變革。經(jīng)理的工作是計(jì)劃和預(yù)算，組織和分配人員，控制和解決問題，其目的是建立秩序?！蹲兏锏牧α浚侯I(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和管理之間差異的深入分析不僅將最新的國(guó)際管理理念帶到了中國(guó)，也為中國(guó)企業(yè)從理念到實(shí)施提供了系統(tǒng)的、可操作的基礎(chǔ)。
對(duì)于進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)中心的中國(guó)企業(yè)來說，誰能更早地接收、理解和應(yīng)用這些信息，誰就能在國(guó)內(nèi)發(fā)生的“戰(zhàn)爭(zhēng)”中領(lǐng)先一步。同樣，擁有最開放的思維和學(xué)習(xí)能力的職業(yè)經(jīng)理人也將成為獲勝的“將軍”。應(yīng)該注意的是，在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別之后，企業(yè)和管理者不應(yīng)該分離和對(duì)立。它們有不同的功能，如手掌和手背，它們相輔相成。我們?cè)搅私膺@兩個(gè)方面的差異，就越能幫助我們充分利用它們。
7 《變革的力量》
作者對(duì)在西方和日本已經(jīng)存在了很長(zhǎng)時(shí)間的公司進(jìn)行了廣泛的調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，只有18家公司可以被稱為他們定義為“前瞻性”的公司，即在行業(yè)中受到高度尊重和影響的公司，擁有眾多的領(lǐng)導(dǎo)者、多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)、至少50年的歷史和杰出的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。
盡管這些公司遍布各行各業(yè)，但柯林斯和波拉發(fā)現(xiàn)它們有某些共同點(diǎn)，這些共同點(diǎn)往往不同于人們心目中優(yōu)秀公司的傳統(tǒng)形象。他們發(fā)現(xiàn)這些“前瞻性”公司具有以下特征：
他們不一定從一個(gè)偉大的商業(yè)想法開始;他們不一定有偉大和有吸引力的領(lǐng)導(dǎo)人。他們有務(wù)實(shí)的理想主義。
他們相信并堅(jiān)持一系列指導(dǎo)人們行為的核心概念，但對(duì)他們來說，這些概念不一定是對(duì)的或錯(cuò)的。在歷史發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，他們不怕追求大膽的目標(biāo)。他們不會(huì)費(fèi)心去擊敗對(duì)手，而是專注于挑戰(zhàn)自己。他們有一種宗派文化。他們由受過內(nèi)部培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)。
這本書在美國(guó)上市后，上述結(jié)論讓許多管理者感到驚訝，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)候，媒體總是會(huì)向有遠(yuǎn)見和魅力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人低頭，讓人們相信只有這些人才能帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。然而，當(dāng)這些角色退出舞臺(tái)時(shí)，企業(yè)就無法繼續(xù)成功。
在中國(guó)，有些人確實(shí)可以很快致富，但很少有人有遠(yuǎn)見和勇氣承諾公司將成為一家“前瞻性”公司。這是因?yàn)椤扒罢靶浴惫疽馕吨鴵碛幸粋€(gè)由穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)支持的核心概念。在我看來，今天的中國(guó)商人大多雄心勃勃，咄咄逼人，但他們?nèi)狈h(yuǎn)見，對(duì)取得“高瞻遠(yuǎn)矚”結(jié)果的公司缺乏洞察力。他們的知識(shí)還在口中，但如何行動(dòng)還不清楚，從《基業(yè)長(zhǎng)青》中學(xué)到的教訓(xùn)足以讓他們受益匪淺。
8 《基業(yè)長(zhǎng)青》
中國(guó)的經(jīng)理們?nèi)绻胩岣呓M織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)既定績(jī)效，就必須閱讀這本書。作為一名為中國(guó)70多家公司提供咨詢服務(wù)的管理顧問，我目睹了許多中國(guó)公司對(duì)提高組織績(jī)效的巨大需求，如提高質(zhì)量、客戶忠誠度、增加市場(chǎng)份額和降低成本。這本書提供了一個(gè)清晰而簡(jiǎn)單的路線圖，為六西格瑪項(xiàng)目建立一個(gè)合適的基礎(chǔ)，并獲得合作伙伴和商業(yè)領(lǐng)袖的支持。
我想指出的一點(diǎn)是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到六西格瑪不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，還需要闡明公司的戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨部門合作和員工的能力發(fā)展。六西格瑪還需要有效的變更管理來確保項(xiàng)目的成功實(shí)施。書中介紹的概念和工具為中國(guó)實(shí)施六西格瑪提供了非常重要的實(shí)踐指導(dǎo)。
9 《6西格瑪管理法》
石是一個(gè)逆向思維的人。從宏碁成立伊始，他就堅(jiān)持打破傳統(tǒng)思維模式，反其道而行之。例如，在處理企業(yè)的“獨(dú)特技能”問題時(shí)，他指出了傳統(tǒng)思維：“企業(yè)擁有獨(dú)特的技術(shù)，更具競(jìng)爭(zhēng)力”。他提出“只有開放獨(dú)特的技術(shù)，企業(yè)才能保持競(jìng)爭(zhēng)力”。他的思維邏輯是：技術(shù)的開放會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的普及，這樣企業(yè)就可以擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低成本，增加利潤(rùn)，然后把賺來的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為更多的發(fā)明，賺更多的錢。在這本書里，像這樣的逆向思維隨處可見。對(duì)于那些正在思考企業(yè)未來的中國(guó)企業(yè)家來說，石的思考方式無疑有些幫助。
石在書中寫道，有一次他與一群企業(yè)家分享自己的經(jīng)歷，說洪已經(jīng)交了無數(shù)的學(xué)費(fèi)。在場(chǎng)的一位企業(yè)家感慨道：“史先生的經(jīng)歷一千多萬!”這本書是這些經(jīng)歷的總結(jié)。
10 《再造宏基》
《卓有成效的管理者》告訴我們：一群普通人能成就非凡的事業(yè)嗎?這是完全可能的。只要我們組織中的每個(gè)人都能有效。你能學(xué)會(huì)如何有效嗎?你可以學(xué)會(huì)有效。每個(gè)人都必須有效嗎?
對(duì)于管理者來說，有效是必須的，但是在所有的知識(shí)型組織中。每個(gè)知識(shí)工作者實(shí)際上都是管理者——即使他沒有所謂的權(quán)威。只要他能為組織做出突出貢獻(xiàn)。
管理者的有效性通常是決定組織工作有效性的最關(guān)鍵因素。不僅高級(jí)經(jīng)理是經(jīng)理，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策并幫助提高組織效率的人都應(yīng)該像經(jīng)理一樣工作和思考。
優(yōu)秀的管理者需要做好的五點(diǎn)準(zhǔn)則
一、自我管理：集中精力做好需要做的事
管理者需要解決很多比較實(shí)際、專業(yè)的事務(wù)，需要過硬的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，從而在組織中“讓人心服口服”。管理者應(yīng)具備相適應(yīng)的專業(yè)、技能、理論知識(shí)， 熟悉自己專業(yè)范圍的工作內(nèi)容、程序、方法、技巧、熟練運(yùn)用本專業(yè)工具的才能。
有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任心。事業(yè)心是管理者努力成就一番事業(yè)的奮斗精神和熱愛工作、希望取得良好成績(jī)的積極心理狀態(tài)，雖然說僅有事業(yè)心并不能夠保證一定可以取得事業(yè)的成功，但沒有事業(yè)心的人則絕對(duì)不可能有什么大的成就。責(zé)任心是對(duì)自己行為后果負(fù)責(zé)的一種踏踏實(shí)實(shí)的一種敬業(yè)精神，它是一個(gè)人應(yīng)該具備的基本素養(yǎng)，是健全人格的基礎(chǔ)。
二、向上管理：管理你的老板
與老板相處是藝術(shù)，彼得·德魯克提供了十個(gè)秘訣，幫助你做好向上管理：
1. 自信，不自傲。
2. 尊重，不卑下。
3. 服從，不盲從。
4. 決斷，不越權(quán)。
5. 親近，不親密。
6. 多聽，但不等于閉嘴。
7. 不居功。
8. 勇于表現(xiàn)自己，但不可鋒芒畢露。
9. 堅(jiān)定不移地支持長(zhǎng)官。
10. 無私、顧全大局。
向下管理：管理你的部屬
三、向下管理：管理你的部屬
有人認(rèn)為“顧客就是上帝”，但德魯克卻認(rèn)為，對(duì)管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞臺(tái)，讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)、樂在工作，是管理者的職責(zé)所在。在此之前，明確定義團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助于員工正視自身的責(zé)任與使命，同時(shí)也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環(huán)。但是管理學(xué)中有名的“木桶原理”告訴我們，如果把各個(gè)關(guān)系當(dāng)作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長(zhǎng)的木板，而是最短的那一塊。補(bǔ)強(qiáng)被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
對(duì)外管理：管理外部關(guān)系
五、對(duì)外管理：管理外部關(guān)系
世界很小，待人要更好，時(shí)時(shí)結(jié)好緣，總會(huì)有意想不到的助益。
總結(jié)這五大關(guān)系，其實(shí)只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內(nèi)到外，面面俱到地打好關(guān)系，工作起來將更為輕松愉快。
1. 提供建設(shè)性的解決之道：?jiǎn)栴}大家都會(huì)定義，但是想辦法解決吧，這才是老板、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨游戲：“這不是我的錯(cuò)，這是因?yàn)檎l誰誰怎樣怎樣……，”當(dāng)你開始加入抱怨的陣營(yíng)，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關(guān)鍵：人人頭頂都裝著雷達(dá)器，你的一舉一動(dòng)全在觀測(cè)范圍中。想要優(yōu)游于各個(gè)關(guān)系，想要良好溝通、準(zhǔn)確傳達(dá)你的意思，言語與行動(dòng)都是關(guān)鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關(guān)系人：共事遇到了問題，私底下先找直接關(guān)系人討論。忽略相關(guān)人，直接在會(huì)議桌或老板面前捅他一刀，并不是太聰明的做法，因?yàn)槟銓㈠e(cuò)失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環(huán)環(huán)相扣的工作任務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。信守承諾，使命必達(dá)，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團(tuán)隊(duì)的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創(chuàng)意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關(guān)系、強(qiáng)化信任的強(qiáng)心劑。
7. 給予他人協(xié)助，找到自我價(jià)值：不論是給予鼓勵(lì)、贊美，或者是給予表現(xiàn)的機(jī)會(huì)與舞臺(tái)，協(xié)助對(duì)方找到自我的價(jià)值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實(shí)的根基上，關(guān)系將更加緊密、融洽。
管理者的自我分析
一、你是一個(gè)有威望的管理者嗎?
就第一個(gè)問題來說，沒錯(cuò)，我的確遇到過名校和大公司背書，且自身專業(yè)技能超強(qiáng)的管理者，有了這些，就等于可樹立威望嗎?
答案是否定的。
記得老東家當(dāng)初為了優(yōu)化整個(gè)研發(fā)體系，便花大手筆招來一名研發(fā)總監(jiān)，技術(shù)能力強(qiáng)自然不必多說，程序員們紛紛跪拜。
但時(shí)間長(zhǎng)，接觸的多，尤其對(duì)于工作本身就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題而言，這位研發(fā)總監(jiān)似乎在上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)溝通協(xié)調(diào)處理問題上遇到了麻煩——情緒激動(dòng)、語速飛快，甚至沒有解決問題而制造出一波又一波新問題;遇到下屬的意見相左，也是一副吃了人家的架勢(shì)，未免也太有失身份。
究其原因是情緒管理能力和解決問題能力太差，畢竟很多問題經(jīng)過拆解簡(jiǎn)化后，是可以在當(dāng)下資源條件允許范圍內(nèi)解決的。
中層的意義在于——企業(yè)發(fā)展過程中會(huì)有很多資源是無法給到你手里的，那么，怎么在現(xiàn)有資源下，權(quán)衡利弊，找到問題最優(yōu)解，才是體現(xiàn)你能力價(jià)值的時(shí)候。
而這方面表現(xiàn)卓越的管理者，又是如何處理的呢?
先從情緒說起，無論遇到什么事，你從未見過這種人情緒激動(dòng)過，基本上都是很平和，表現(xiàn)的淡定自若。再深入挖掘情緒的背后，其實(shí)是一種自信，一種格局。
我通過詢問和觀察，發(fā)展這種人很會(huì)傾聽，在溝通或者討論中，都是先傾聽他人完整陳述。會(huì)議中，你會(huì)看到在他人發(fā)言時(shí)，他從來都不是打斷者，而是默默的用筆記下來疑問點(diǎn)，待每個(gè)人表達(dá)觀點(diǎn)完畢，再說自己的想法總結(jié)。
我的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)就是這樣，他會(huì)給下級(jí)表述觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，遇到自以為是、盲目樂觀的下屬，他也會(huì)態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母嬷?，先回去自己把問題想清楚，再告訴我你的答案。即使是下屬的意見相左，他也會(huì)很淡定的一句：“你再深入思考下你的想法，出2套方案，利弊給我”，簡(jiǎn)單清晰。
的確，面對(duì)下屬的意見相左，作為領(lǐng)導(dǎo)，即使某個(gè)問題你有經(jīng)驗(yàn)很肯定或者深思熟慮過，那么也沒必要和下屬直接對(duì)峙。你要做的是給他鍛煉的機(jī)會(huì)，讓他也能像你一樣把一個(gè)問題思考的足夠透徹，把最終答案給你。你的目的是教他，不是贏他，你們不是平級(jí)關(guān)系，沒必要降低身份和他辯論。深入思考問題的環(huán)節(jié)交給下屬，是很好的處理方式之一。
此處，根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于剛晉升為領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)新組的管理者來說，前期樹立威望的小技巧，除了上述把拋給你的問題拋給下屬，讓他自己思考解決，還有一點(diǎn)就是——思考過程只需留給自己，給下屬傳達(dá)的是肯定、剪短、清晰的語句陳述。
每個(gè)人都有優(yōu)劣勢(shì)，你必須在你的下屬面前表現(xiàn)出專業(yè)度，傳達(dá)你的穩(wěn)重、你的優(yōu)勢(shì)、你的強(qiáng)項(xiàng)，才能在下屬心中樹立威望，即用你的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)項(xiàng)和對(duì)方的劣勢(shì)作為樹立權(quán)威的一個(gè)方法。
二、你是一個(gè)會(huì)協(xié)調(diào)分配工作的管理者嗎?
而對(duì)于第二個(gè)問題，我也見過很多的管理者，上級(jí)拍下來的任務(wù)不經(jīng)轉(zhuǎn)化直接輸出給下屬，導(dǎo)致下屬不知所措，這樣的管理者其實(shí)不要也罷?？梢哉f，這是一種很不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
中層存在的意義就在于上傳下達(dá)，尤其公司高層下派的任務(wù)，你在中間的過濾轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)非常重要，想清楚問題本質(zhì)。
也許是高層一時(shí)拍腦門(小的互聯(lián)網(wǎng)公司，這種創(chuàng)業(yè)者作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)還是比較多出現(xiàn)這類狀況的)的想法，如果你不經(jīng)過斟酌，根據(jù)現(xiàn)有情況，衡量可執(zhí)行性、利弊，結(jié)合目前進(jìn)度安排優(yōu)先級(jí)的話，可能最后做完，浪費(fèi)人力資源，且有可能效果不顯著，排在重要象限的事務(wù)也被擱置耽誤。
而我見過的在這方面表現(xiàn)的異常卓越的管理者，他們能做到：對(duì)于中高層會(huì)議結(jié)束后，快出梳理出當(dāng)下可執(zhí)行事項(xiàng)，立即郵件各部門相關(guān)人執(zhí)行，并利用結(jié)構(gòu)思考力思維，下發(fā)任務(wù)有理有據(jù)——1、2、3…，誰負(fù)責(zé)，找誰協(xié)調(diào)等等。
我一直記得我的領(lǐng)導(dǎo)說過的一句話：
我們能做的事很多，而當(dāng)下應(yīng)該做什么才是最重要的。
我自己也正在嘗試這種精準(zhǔn)抓住重點(diǎn)、快速高效落地、清晰完整傳達(dá)的背后機(jī)制方法，如何做到的，是我一直在深思的問題。
好的領(lǐng)導(dǎo)接收到任務(wù)，分三步走：分析任務(wù)——拆解任務(wù)——簡(jiǎn)化任務(wù)。他們深刻了解公司現(xiàn)有資源，能做什么?不能做什么?熟知每個(gè)部門相關(guān)人特點(diǎn)、擅長(zhǎng)領(lǐng)域，再分派到對(duì)應(yīng)的不同人身上。執(zhí)行過程中還會(huì)跟進(jìn)，協(xié)調(diào)解決問題，保證任務(wù)最終完成質(zhì)量。而不是沒有中間進(jìn)程把控，時(shí)刻校對(duì)，最后結(jié)果與預(yù)期偏差較大，導(dǎo)致重新返工，浪費(fèi)成本。
再說回到這種管理者，最值得敬佩的一個(gè)品質(zhì)就是：遇到有潛質(zhì)有能力的人，他們會(huì)去耐心的教他，通過布置任務(wù)——反饋——根據(jù)反饋修改——再反饋…，來回幾次，聰明的下屬，便知道這類事情以后遇到該如何處理。
就拿我協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)一同出方案這件事來說，差的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把任務(wù)直接交給你，出個(gè)方案、目標(biāo)、側(cè)重點(diǎn)完全沒有，再次詢問過后，答案是自己思考，這就是典型沒有經(jīng)過自身轉(zhuǎn)化直接拍給下屬工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。
而好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)先根據(jù)下屬能力級(jí)別，先列出綱要、下屬完善內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)修改、下屬再完善、領(lǐng)導(dǎo)再次修改，雖然看起來貌似有點(diǎn)浪費(fèi)成本，但通過幾次鍛煉后，以后遇到類似事務(wù)，你可以完全交給下屬來做。
記住，一定要任務(wù)拆解完成，這個(gè)至關(guān)重要，告知其背景、目標(biāo)，可以讓下屬去嘗試寫綱要。聰明的下屬會(huì)回憶之前幾次領(lǐng)導(dǎo)做的綱要，這次自己動(dòng)手，便異常簡(jiǎn)單。
雖說領(lǐng)導(dǎo)需要得力助手，恨不得一個(gè)眼神就知心中所想。但前提時(shí)是，你需要教他，把你的做事經(jīng)驗(yàn)拆解，帶著他一步步走一遍，有潛質(zhì)的人自會(huì)給你驚喜。
記住，你是師長(zhǎng)，難道你不希望出高徒嗎?什么?怕?lián)屃四愕奈恢茫冒?，只能說你格局太低，對(duì)自己沒有信心，對(duì)自己的終身學(xué)習(xí)要求沒有信心。
三、你是一個(gè)讓下屬積極配合的管理者嗎?
對(duì)于第三個(gè)問題，我自身倒是很有經(jīng)驗(yàn)。想要下屬積極配合，注意，這里指的不是本職工作，而是需要額外完成，甚至中途穿插進(jìn)來，需要加班，抑或是幫助他人完成的任務(wù)。
類似這種任務(wù)的完成，僅僅因?yàn)槟愕膶I(yè)度、威望可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槿蝿?wù)本身性質(zhì)，就是很容易讓人產(chǎn)生抵觸情緒的。
我的方法是：在平時(shí)與下屬的工作對(duì)接中，要注意樹立威望同時(shí)，也要對(duì)下屬的工作予以肯定，尤其對(duì)于專業(yè)、積極、主觀能動(dòng)性比較強(qiáng)的人。這種人不需要怎么督促，平時(shí)的工作可以無需太管制，大膽放手交予他，不要擔(dān)心他出錯(cuò)，即使出錯(cuò)你也要耐心教導(dǎo)，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就發(fā)脾氣。
還有，自己不專業(yè)的部分少發(fā)表見解，只需要信任他，維護(hù)他的工作崗位利益，他勢(shì)必會(huì)找到自身存在價(jià)值，忠誠的積極配合你的工作。
四、你是一個(gè)讓下屬愿意和你交心的管理者嗎?
最后一個(gè)問題，就是情商的層面。在平時(shí)的工作協(xié)調(diào)中，能夠讓下屬看到你除了是一個(gè)對(duì)工作要求嚴(yán)格的人，在一些特殊情況下，也會(huì)適當(dāng)減少其工作內(nèi)容，給予團(tuán)隊(duì)人文關(guān)懷。
最后，留下一顆彩蛋，遇到能力強(qiáng)、且強(qiáng)勢(shì)的下屬如何處理，我的親身經(jīng)歷告訴你。
新來的90后下屬剛?cè)肼毤幢憩F(xiàn)的很強(qiáng)勢(shì)，如何應(yīng)對(duì)呢?
偶爾的對(duì)話和工作安排中，就需要你試探性的分析下這個(gè)人，如果是真的有能力、有想法，那是好事，可以最大化發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。不過，新入職進(jìn)來就表現(xiàn)的高調(diào)，并沒有刻意偽裝的低調(diào)謙遜，說明是很主觀、很自我、很有想法、智商比較高，嚴(yán)重時(shí)會(huì)自負(fù)的一種人。
同時(shí)也就會(huì)相應(yīng)的表現(xiàn)出缺點(diǎn)，比如：情商不高，人際關(guān)系上容易起沖突，不太懂為人處事之道。
其實(shí)，年輕人這樣不好，畢竟職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)等尚不成熟，單靠學(xué)?；蛘邔?shí)習(xí)等經(jīng)驗(yàn)技能就自以為是，實(shí)在不是好事。
記住，做人謙遜，這個(gè)很重要。這種人，我的處理方式是——只需不斷給他機(jī)會(huì)，讓他挑戰(zhàn)難度大的工作，不要太限制他，想法多可以，但必須讓他每次交付過來的工作產(chǎn)物都是落地的，可執(zhí)行的，思考深入之后的產(chǎn)物。
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