阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

　　憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團(tuán)在半個世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。

　　“經(jīng)營之圣”稻盛和夫：

　　京瓷和KDDI能取得現(xiàn)在的成功、在于稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式的推動！所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。我還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容。

　　華為——任正非：

　　稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團(tuán)隊、每個人操作多少價值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

　　阿里巴巴——馬云：

　　“如果說以前我們一直想把小公司做大，而今天更多大企業(yè)想把公司變小。”我將阿里巴巴的7個事業(yè)群劃分為了25個事業(yè)部，這25個事業(yè)部內(nèi)部還可以繼續(xù)化小經(jīng)營核算單位，目的是通過獨立經(jīng)營，培養(yǎng)經(jīng)營人才，把阿里巴巴做大做強(qiáng)，做成百年企業(yè)才是目的。

　　海爾集團(tuán)——張瑞敏：

　　海爾需要從內(nèi)部打破、這才是新的生命！阿米巴所要改變的就是科層制官大一級壓死人的現(xiàn)狀，讓組織極大限度地扁平化，阿米巴突破了一個企業(yè)組織的局限。原來的金字塔壓扁了，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，過去聽上級的，現(xiàn)在聽用戶的”。