我在碧桂園的1000天讀后感

　　這是一份讀后感，作者透過《我在碧桂園的1000天》這本書管中窺豹，對碧桂園模式以及楊國強主席特點優(yōu)點的一些認識。除此之外，還對碧桂園模式可能的弊端和危機展開了個人思考。以下由小編為大家提供的“我在碧桂園的1000天讀后感”，供大家參考借鑒，希望可以幫助到大家。

　　我在碧桂園的1000天讀后感

　　《我在碧桂園的1000天》，這本書是前碧桂園CFO、執(zhí)行董事吳建斌先生從財務視角近距離深度還原了碧桂園從2014年—2017年的發(fā)展歷程。從2014年4月到2017年1月，作者吳建斌做了1000天碧桂園首席財務官。在這1000天里，碧桂園在房企中的排名從第七升到了第二。他離開11個月后，碧桂園成了宇宙第一大房企。2018年12月31日，《2018年度中國房地產企業(yè)銷售TOP200》排行榜發(fā)布，碧桂園2018全年銷售7286.9億元，位居榜首，領先第2名萬科1200億元。

　　據說，這本書出版后，碧桂園掌門人楊國強先生直接找到出版社，將此書全部買走，隨后甚至追到了作者——前碧桂園首席財務官吳建斌的新公司，要求作者收回送給朋友的樣書。倒也是一樁趣事，更激發(fā)了我閱讀的興趣。

　　一、關于碧桂園和它高速增長的秘訣

　　碧桂園，曾是廣東順德的一家區(qū)域房地產企業(yè)，名號遠沒有招商、保利、萬科、恒大響亮，但就是這家企業(yè)從2011年至2018年，其合同銷售金額分別為432億元，476億元，1060億元，1288億元，1402億元，3088億元，5508億元，7287億元，7年時間內銷售金額增長了15.9倍，這樣體量下的增長速度在房企中甚至于在所有企業(yè)中都是不多見的。

　　每個人對企業(yè)成功或者說高速發(fā)展的解讀都不盡相同，更遑論我們是通過讀書來判斷企業(yè)，也就不可避免受到了作者的影響。粗略看來，堅持利益分享、堅持大人才觀、堅持大的格局和保持定力是其高速發(fā)展的重要因素。

　　堅持利益共享。碧桂園掌門人在企業(yè)銷售遇到困境、成本居高不下時，先后及時啟動了“成就共享”和“同心共享”計劃，一舉激發(fā)了全員的最大潛能，帶領企業(yè)走上了高歌猛進的道路。簡單講，就是企業(yè)把一些特定項目的利潤按一定比例分享給項目員工。從項目經理和員工角度，項目執(zhí)行過程中每節(jié)省的一元項目成本費用或每擴大的一元有效銷售和回款都直接折算0.2元(即利潤的20%)的獎金發(fā)放給項目員工，同時鼓勵甚至強制高管和員工入股項目，一方面緩解集團資金壓力，同時獲取更高收益?；鶎禹椖拷浝砗蛦T工的積極性被空前調動，由于房地產項目屬于資金密集型且利差豐厚，動輒幾億元甚至幾十億元的投資，按照獎金規(guī)則折算到項目經理一個人甚至能拿到幾千萬乃至上億元的獎金，集團都按照規(guī)則完整兌現，最大程度激發(fā)了全員的無限潛能，并將大家的利益與企業(yè)的利益高度捆綁。

　　關于大人才觀。碧桂園從2014年起開啟“未來領袖”學員培養(yǎng)計劃，定位國內外一流名校(包括斯坦福、麻省理工、倫敦帝國理工等)，招聘精英博士生，納入培養(yǎng)計劃，剛入職即提供超過40萬元的薪酬并輔以全套高端培養(yǎng)方案。堅持找到優(yōu)秀人才支持企業(yè)發(fā)展比守著一堆錢更重要，因此在人才選拔、聘用和資助方面不計代價。不計代價并非意味著楊國強先生真的不算成本，他是這么算賬的，100個博士一年開支不過4000-5000萬，雖然很大，但可以承受，如果兩年后100人中有1人成才，在房地產行業(yè)他給公司賺回的錢將遠遠超過投入的成本，更有甚者會覆蓋所有博士生的投入成本。

　　堅持大的格局、專注和戰(zhàn)略定力。過去幾年，房地產行業(yè)呈現了多次過山車的周期性特點。在整個行業(yè)持續(xù)低迷的時候，是收縮還是擴張，是聚焦一線，還是在二三線甚至四線儲備，能否抵御外在誘惑和雜音，這些都是考驗一個企業(yè)舵手的重大挑戰(zhàn)。當別人貪婪的時候，我謹慎;當別人收縮的時候，我貪婪。楊先生成功地籍此實現了彎道超車。

　　二、關于財務人在企業(yè)中的角色

　　財務人員應該怎么做，尤其是在民營企業(yè)的財務人員。作者從央企中海地產跳入家族企業(yè)碧桂園，從體制內到體制外，從相對駕輕就熟的國企高管到面臨著巨大的環(huán)境挑戰(zhàn)和壓力的民營企業(yè)職業(yè)經理人，作者勇敢地一躍并實現了平穩(wěn)的過渡和華麗的轉身。

　　作者把碧桂園掌門人楊國強的一番話寫在了扉頁，“在做生意方面，財務要記住，在不違法的前提下，永遠不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠做，沒的做就耐心地等等”。

　　作者就職當天，就為碧桂園劃了一道凈借貸比率70%“紅線”，并維持至今。到2016年年中，碧桂園的凈借貸比率僅為62.6%。自作者2014年加入碧桂園以來，碧桂園平均利率由2013年的7.34%降至2016年年中的5.76%。這些靚麗數據背后，在香港擁有眾多資源的作者功不可沒。的確，作者初入民企，放低身段，調查分析，從戰(zhàn)略、預算、現金流管理、融資發(fā)債、信用評級、激勵機制等，逐一入手，一點點規(guī)范并提升碧桂園的財務管理水平和競爭力，截至作者離開時，財務組織架構調整已經基本到位，價值創(chuàng)造和共享平臺已日趨完善，境內外融資渠道全面打開，融資成本持續(xù)下降，股價穩(wěn)步提升，市值也大幅改善。

　　三、關于作者提煉的12條經營軍規(guī)

　　一是堅持大局觀，不贅述。二是堅持勇敢，這個勇敢既要膽子大，看準機會不遺余力、不留后路地像餓狼一樣沖上去搏殺，也要在面臨壓力時，比如資金周轉問題或者輿情危機例如今年連續(xù)的工地事故，能夠勇敢地喊停，一夜之間全面停工。三是夢想天馬行空，但要腳踏實地。用心做事，杜絕假大空。四是做人做事顧全大局。碧桂園內部高度統(tǒng)一明確的共識、最大的政治就是“銷售就是大局”，沒有銷售一切為零。五是堅持特立獨行，并不斷糾錯。一次戰(zhàn)略方向選擇的成功盡管可能是運氣，但已足夠給團隊帶來敢于勝利的自信，如何能從一個偶然的勝利走向持續(xù)必然的勝利，那就要有不斷的糾錯機制，不斷反思、檢討、復盤，雖痛苦直穿心扉，但若成習慣，不責怪、不抱怨，向前看，則必有所成。六是兩害相權取其輕。知易行難。七是尋找優(yōu)秀人才，敢花錢但物有所值，前已述及。八是透析人性弱點，既迎合又要掌控。人性是貪婪的，“打土豪分田地”是愿景，但要從家族企業(yè)拿出大量真金白銀與外人分享非一般企業(yè)家能夠做到。九是勤奮用心。十是鞠躬盡瘁。十一是不遺余力回報社會。十二是當初一無所有，豈怕財盡人散重來。隨時設想最壞結果并能夠坦然接受歸零心態(tài)，則必然擁有一顆無比強大的心臟，自信且豪邁，也很大可能達成速度和膽識的完美結合，成就一番偉業(yè)。用人拒絕平庸之輩，做事突破常規(guī)思維。

　　時間回到2017年1月4日晚，碧桂園突發(fā)公告“吳建斌先生辭任公司首席財務官、執(zhí)董等職位，計劃投放更多時間于個人興趣(攝影及寫作)方面”。一時間，這則任性的感性的公告讓作者吳建斌突然變成了業(yè)內焦點。隨著作者加盟下一家公司，這本書稿出爐，引發(fā)了很多遐想(瞎想)。是為推薦。

　　我在碧桂園的1000天讀后感

　　為什么要寫這篇文章

　　大概兩個多月前，和一位在地產公司任高管的老友約午飯。

　　短暫而愉快的餐敘后，我開車送她回公司，下車時她讓我在路邊等等，說要上樓取一本很有意思的書送我，還特別強調這本書在市面上已經買不到了，他們還是想辦法搞到一本后影印給高管們人手一冊的。

　　最終她神神秘秘拿下來的就是這本書，碧桂園前CFO吳建斌(現陽光城副總)寫的《我在碧桂園的1000天--以財務之眼看楊國強和他的地產王國》。

　　當時我還挺高興，想著回家抓緊看，結果擱在書架上一放就是兩個多月，懶真是一種病呀。

　　周末認認真真看完這本書后，除了讀后感之外，我還想聊聊碧桂園模式的利與弊，原因主要有三個方面:

　　1. 從心理上有天然的理解與親近感

　　作者吳建斌，在到碧桂園任公司財務總監(jiān)之前，任國企高管多年，離開中海地產去碧桂園任職可以說是他職業(yè)生涯的一次冒險。

　　我個人經歷與作者類似，在國企任高管多年，分管過銷售、市場、并購多項業(yè)務，離職后加入一創(chuàng)業(yè)公司任總裁，也經歷了從國企相對安逸舒適環(huán)境到民企混亂與激情并存、增長與危機共生的巨大轉換。

　　從心理上對作者有天然的理解與親近感，從經歷上也有助于自己形成對民企的觀察與思考角度。

　　2. 對國際國內優(yōu)秀企業(yè)家和企業(yè)都不陌生

　　作為有多年管理經驗和接受過商學院相對系統(tǒng)教育的中年油膩大叔，我個人對優(yōu)秀企業(yè)家和優(yōu)秀企業(yè)始終充滿好奇，也閱讀過不少相關書籍、傳記、包括商學院案例。

　　作者書中提到的國際國內優(yōu)秀企業(yè)家和企業(yè)大都不算陌生，依此去理解碧桂園楊主席的戰(zhàn)略思考與堅持，可能也算有跡可循。

　　3. 這是一個股票投資研究過程

　　作為股票投資的新人，研究大量優(yōu)秀公司是投資進階的必然之路。

　　不僅是看它們的年報財報，也需要找到這些公司真正的優(yōu)勢，它們的護城河到底是什么，它們不能簡單被復制或超越的原因什么，它們的快速成長還能不能延續(xù)......

　　解答這些問題本身就是研究企業(yè)的目的，即便我這粗淺的分析最終被證明錯漏百出，甚至完全判斷錯了方向，但研究-證偽-糾錯這個過程本就是學習提升的最佳路徑......

　　本文分兩個部分:第一部分是透過這本書管中窺豹，對碧桂園模式以及楊國強主席特點優(yōu)點的一些認識;第二部分是由此展開對碧桂園模式可能的弊端和危機的個人思考。

　　碧桂園靠什么打的天下?

　　從三四線起家的黑馬到全球行業(yè)銷售冠軍，碧桂園靠什么打的天下?

　　這部分我不會太展開論述，一是優(yōu)點容易總結，二是書中以及很多投資者朋友已經寫得非常全面具體。

　　僅從我的角度簡單歸納如下:

　　1. 模式獨創(chuàng)領先，打法高效且不易復制

　　楊主席個人通過對沃爾瑪“天天平價”模式的深度學習思考，在地產行業(yè)獨創(chuàng)了“扎根三四線、低成本拿地薄利多銷快速周轉”的碧桂園模式，并通過身體力行、反復強化、獎懲保障、培訓洗腦和制度支持等一系列辦法，將圍這一模式內化到每一個區(qū)域、每一個項目公司、乃至于每一個碧桂園人的血液中，可以說是碧桂園的核心信仰。

　　這個模式這么多年也不是沒有遇到過質疑，甚至大環(huán)境惡化時(08年)也曾遭遇危機。但老楊對這套打法的自信與堅持，讓碧桂園把“地產行業(yè)的沃爾瑪”做到極致。

　　比如拿下地塊當晚出圖、4個月買樓、5個月回款、6個月現金為正等等匪夷所思的高速。而這樣的極致，也正是其他地產公司，無論如何學習也無法趕超碧桂園的原因--因為你沒有老楊的自信，也沒有老楊近乎偏執(zhí)的堅持。

　　最難得的是，這20幾年里，碧桂園一直聚焦三四線城市開發(fā)地產，幾乎沒有搖擺過。即便15年安排聯(lián)席總裁朱榮斌牽頭一線事業(yè)部，仿佛吹響了向一線城市進軍的號角，但實質動作寥寥。

　　背后原因，還是老楊更信賴這套在三四線城市快速拿地快速開發(fā)銷售的看家本領。

　　所謂“一招鮮吃遍天”，20多年的專注產生了巨大的優(yōu)勢，實為碧桂園模式成功的第一要訣。

　　2. 洞悉人性，樂于分享

　　如同當年紅極一時的蒙牛創(chuàng)始人牛根生，碧桂園主席楊國強也是看透人性的商場高人。

　　牛根生當年一句“財聚人散，財散人聚”，道出了蒙牛作為一個初創(chuàng)民企如何快速成長為中國乳制品行業(yè)巨擘的制度核心(我以為考核與激勵制度是企業(yè)所有制度之本)。

　　老楊雖常常自謙“我是一個農民，書讀得少，很多事情不懂”，但實則洞察人性的高手，深知將個人利益與企業(yè)目標捆綁一致后能夠煥發(fā)出的巨大能量。

　　從自創(chuàng)的“成就共享”，到職業(yè)經理人設計的“同心共享”，老楊敢于拿出20%項目利潤獎勵員工的做法，在地產業(yè)是開先河之舉，讓公司人人都關心銷售、成本、利潤、周轉，讓人人都能伴隨項目成功也獲得個人收益上的巨大回報。

　　3. 廣納賢才，立意長遠

　　無論是高薪招攬業(yè)內頂尖職業(yè)經理人予以重任，還是招聘博士數量達千人之巨的“未來領袖”計劃，老楊都表現出業(yè)內少見的格局氣度，以及富有前瞻性的思路眼光。

　　他還親自規(guī)劃創(chuàng)建“學習型組織”和未來領袖導師制度，幫助年輕人才快速成長。而這些頂尖人才也確實在眾多關鍵崗位上做出了突出成績，取得了讓老楊滿意的“投入產出比”。

　　同時這些做法對推行職業(yè)經理人管理，規(guī)避了家族企業(yè)常見的裙帶關系和缺乏能人給企業(yè)發(fā)展造成的瓶頸。

　　4. 企業(yè)風格簡單務實、快速靈活;做事高標準重執(zhí)行、賞罰分明

　　我在廣東工作生活20年，深知粵籍企業(yè)家低調務實、精明細致的作風。

　　碧桂園楊主席就是其中翹楚，做事高標準重實效，以率先垂范、賞罰分明、殺伐果斷來確保務實高效、嚴謹細致的作風貫穿企業(yè)各級(遇到發(fā)現嚴重問題或未能完成既定任務時，老楊開人從不含糊，甚至可以整個部門直接端掉)。

　　同時老楊也能做到既強調未達目標絕不放棄，又會在大的環(huán)境變化時快速掉頭，甚至割肉止損(08年金融危機導致資金鏈緊張，碧桂園緊急暫停所有工程，為此付出賠償金就有十幾個億)。

　　老楊始終以“我們是一艘小舢板”自居，就是要強調保持企業(yè)經營靈活性的重要。

　　不展開論述了，小結一下:如果從方便記憶與傳播的角度總結碧桂園模式的優(yōu)勢，我想用15個字概括:低成本、高周轉、重人才、擅激勵、強執(zhí)行。

　　碧桂園模式的可能弊端，以及在“白銀時代”面臨的危機與挑戰(zhàn)

　　這部分是我想重點探討的內容。

　　不是妄論碧桂園模式弊端，因為了解實在有限;而是更想從一個投資者的角度，去分析當地產行業(yè)進入“白銀時代”后，曾經為碧桂園帶來輝煌的模式與打法，將會面對怎樣的危機與挑戰(zhàn)。

　　它是否還能繼續(xù)幫助老楊實現夢想，還是已經成為這艘巨艦繼續(xù)揚帆遠航的掣肘?

　　1. 銷售導向，而非客戶導向的弊端

　　讀完《1000天》，一個很強烈的感受，就是從老楊到整個公司對各項目銷售、去化、周轉的重視。

　　從全員營銷、到產品設計(常常是老楊親自主刀戶型設計以適應市場需求)、獎懲方案、財務支持、甚至氛圍的營造，常常是以把員工逼到絕路上的極致要求，換回最終一個個耀眼的銷售業(yè)績。

　　而這種極致要求與高壓氣氛，并不是某一年某一月，它貫穿在員工每一天每一刻的工作乃至生活中。

　　關于這一點，我在創(chuàng)業(yè)公司有過類似經歷，同樣也是以快速拓展和戰(zhàn)斗力強著稱的公司，每到一地就能迅速碾壓當地同行，其對銷售工作的重視到了全員講營銷，月月有大戰(zhàn)，天天在火線的地步。

　　那種過程中的高壓和結果實現后的極度情緒釋放，不親身經歷是難以體會的。

　　當然，我個人十分認可這種極致要求的有效性和合理性;碧桂園業(yè)績的超高速增長，從結果角度也反映了其銷售工作的務實高效。

　　但問題是，硬幣的另一面是什么?我認為可能有幾方面的不利影響:

　　過于注重銷售、周轉，可能造成對產品質量和客戶滿意度的忽視。

　　雖然公司和老楊不斷強調過程精品、完美交樓，員工主觀上也不愿意項目出質量問題;

　　但只要員工考核、獎懲、晉升、包括“成就共享”和“同心共享”的絕對重點還是利潤與周轉，那必然導致員工與項目公司在高壓下對非核心指標(質量、口碑等)不夠重視，甚至出現問題。

　　最近網上冒出一些碧桂園樓盤業(yè)主投訴質量問題的事件即是例證。

　　重銷售輕品牌可能傷害企業(yè)以及客戶價值。

　　《1000天》一書中提到2015年碧桂園委托新浪、搜狐、鳳凰、騰訊四家網絡媒體對其企業(yè)形象做了一次調研，其調研結果與內部認知相差很大。

　　包括合作方反饋的信息，對碧桂園的形象認知也是比較低的，甚至認為碧桂園的產品定位是“社會主義新農村”式的。

　　而這些品牌形象的形成不是一日之功，更不可能是某部門某些員工的疏忽失職就能造成的，問題的根源可能首先要從老板身上去找。

　　品牌形象低的負面影響相信大家都不會陌生，主要包括影響銷售成交率、產品溢價、客戶滿意度，以及非常重要的，客戶口碑和客戶復購率。

　　而最后兩點對于中國房地產行業(yè)從增量市場轉為存量市場后，如何搶占更大市場份額是至關重要的。

　　容易讓員工重短期業(yè)績實現，輕長期品牌建設;重個人回報兌現，輕客戶價值創(chuàng)造;重領導認可滿意，輕客戶批評建議;重銷售手段翻新，輕品質服務提升......

　　2. 戰(zhàn)略聚焦與適度分散的悖論--三四線之王，成也蕭何，敗也蕭何?

　　對于購房客戶以及股票投資者，碧桂園專注三四線城市、低成本拿地、快速開發(fā)的形象已經深入人心。

　　但在地產蛋糕總量日趨見頂、17年三四線地產市場充分爆發(fā)，銷售面積與單價飛升、老百姓蜂擁購房加杠桿、而人口又在不斷流向一二線城市的今天，碧桂園是繼續(xù)扎根“低垂的果實”所剩不多的三四線城市，還是調動資源與信心，殺入競爭雖然激烈但未來銷售與盈利保障可能更大的一二線城市?

　　而碧桂園一旦決心重兵殺入一二線市場，其優(yōu)勢明顯和固化的經營模式與品牌形象將面對多重挑戰(zhàn):

　　碧桂園品牌及產品形象定位中低端和三四線城市，在一二線城市缺乏市場號召力與品牌溢價能力。

　　同樣的價格，消費者大概率更傾向于中海、萬科、融創(chuàng)、恒大，甚至規(guī)模遠小于碧桂園的地方型地產品牌，比龍光、奧園等等。

　　碧桂園也可以勵精圖治，奮力提升品牌及產品形象。但一個不爭的事實是，從營銷角度講，高端品牌往下走容易，中低端品牌往上走困難。

　　當然，碧桂園也可以通過建立高端子品牌甚至全新品牌來爭奪一二線市場，但品牌的建立非一日之功，不僅費錢而且耗時，在初期也不可能產生與對手相當的品牌溢價。

　　現在進入一二線市場，土地成本高昂同時面對更嚴格的限購限價政策，會嚴重削弱碧桂園的盈利能力與競爭優(yōu)勢。

　　因為多年專心耕耘三四線城市，碧桂園在一二線城市的土地儲備和自身體量相比占比極小;

　　如果要調整戰(zhàn)略殺入一二線市場，不僅需要調動大筆資金購置土地，在金融去杠桿融資越來越困難的今天承擔繼續(xù)提升杠桿的代價與風險( 其實對于眾多開發(fā)商來說，今年關注重點資金是第一位)，還要面臨一二線城市業(yè)已攀升的土地價格，因而影響未來項目的盈利水平。

　　同在一二線城市已經有豐厚且相對便宜土儲的對手相比，這是巨大劣勢。

　　品牌中低端形象固化，收樓客戶對產品滿意度低(調研報告結論，非我本人臆斷)，是碧桂園滿足改善型置業(yè)需求的重大缺陷。

　　任大炮前一陣演講在論證“ 房子遠不夠住”時說“ 全國大概90%以上的樓沒有熱水，70%以上沒有衛(wèi)生間(帶洗漱功能)。所以改善性需求所占的比例是越來越大的。”

　　面對占比持續(xù)加重的改善型置業(yè)需求，碧桂園如何有效提升品牌形象與產品品質，以搶奪更大市場仍有巨大挑戰(zhàn)。

　　既然進入一二線城市不容易，那碧桂園可不可以就守住三四線城市繼續(xù)擴張加深耕?我認為老楊做這個決定會很難，會很糾結。

　　原因一是，如果中國地產市場在未來幾年出現停滯甚至下滑，恐怕萎縮更快的是三四線城市，這一點雖然很難達成共識，但也絕不是危言聳聽。

　　二是經過這兩年推動居民部門加杠桿、地產商完成了對三四線城市的一輪瘋狂收割后，三四線市場低垂的果實恐怕已經不再隨處可見了。

　　新的增長方向在哪里，大規(guī)模進軍海外復制馬來西亞“森林城市”，這個目標雖然振奮，但難度和收益未必強過進軍一二線市場吧?

　　進不進一二線城市，以我一個外行的簡單分析，好像得出一個左右為難的結論。具體怎么解決，相信老楊一定會有辦法。

　　3. 獎勵的懲罰

　　我看《1000天》一書之前，早已知道碧桂園的“同心共享”方案以激勵力度之大、設計之系統(tǒng)創(chuàng)新領先行業(yè)。

　　送我書的朋友，去年他們公司就曾專門組織去碧桂園學習取經，重點就是這個同心共享。

　　而看了這本書后，我更加感觸楊老板的胸懷氣度、對人性的熟稔、以及整個管理層對員工金錢激勵的應用達到了無以復加的地步。

　　除了“同心共享”、“成就共享”之外，碧桂園還有各種單項考核獎勵，多的時候員工會同時面對五六項獎勵，特別是當任務完成欠佳或沖任務時各種臨時設定的單項獎勵更是層出不窮。

　　以結果看，碧桂園高激勵高壓的銷售模式確實取得了驚人的業(yè)績，也證明了獎勵制度的有效性。

　　那還有什么問題呢?我想借用一本前幾年看的管理類書籍《獎勵的懲罰》談談我的認識。

　　獎勵和懲罰源于相同的心理模式，都把動機視作操縱行為的手段。獎勵控制的是行為。如果你的目的是讓別人服從命令，獎勵是有效的。但如果你的目的是提高員工長期的工作質量，獎勵和懲罰完全沒用。

　　所以，對于碧桂園超強的執(zhí)行力和銷售水平，到底是獎勵的原因大，還是持續(xù)的培訓提升員工技能水平以及一貫的高標準嚴要求的內部氛圍作用大，結論并不容易下。

　　但可以肯定的一點是，過多的倚重金錢刺激，會降低員工學習成長的興趣、創(chuàng)造更好產品與服務的內在動力以及對企業(yè)使命愿景的認可。

　　原因在于“ 我們曾出于樂趣或理想做事，但自從我們因為從事這個活動得到獎勵之后，我們就無法接受沒有獎勵而免費做此事了。”

　　獎勵效果通常是短期的。

　　要使行為上的變化持久，通常需保持獎勵源源不斷。這需要對獎勵不斷升級，因而產生明顯的獎勵效果邊際遞減效應。

　　通俗點講，就是“錢越發(fā)越不好使了”，特別是同一項目疊加多項獎勵時。

　　獎勵的邊際效應遞減類似與藥越開越猛的效果。不加量就減效(想想我們的孩子被無良醫(yī)生因為一點小毛病就開頭孢的惡果吧)。

　　而當市場環(huán)境變化或競爭加劇時，如果不能保持相應的激勵水平，員工的投入與績效可能快速下滑，導致進入“市場環(huán)境惡化-原有激勵失效-員工投入降低-業(yè)績持續(xù)下滑”的負向循環(huán)。

　　反思“成就共享”與“同心共享”的實施效果時，很容易看到對于那些一開始就完成無望的項目，這兩個方案是完全沒有激勵效果的，員工也容易過早失去激情與斗志。那對于這些項目，“成就共享”與“同心共享”的存在是否反而起了反作用?

　　其實這一條恐怕是眾多地產公司的通病，但碧桂園作為地產行業(yè)利潤分享類獎勵制度設計實施的先行者和最大受益人，更應富有責任開辟出一條適合企業(yè)長遠發(fā)展的激勵新路。

　　4. 高壓高強度下的留人與用人困境

　　雖然朱榮斌吳建斌“二斌”去了陽光城，也是正常的人才流動，不能輕易得出碧桂園留不住人才的結論，況且還有說法二斌本就不是核心管理層。

　　我只是推測，在楊老板和公司數十年如一日的高壓高強度高標準要求下，眾多骨干高管包括各級員工只怕是事業(yè)生活難以兩全，雖有高薪刺激，但也難抵生理心理日漸疲憊的自然規(guī)律。

　　若要把碧桂園打造成“世界級的優(yōu)秀房企”，除了高薪重獎之外，老楊和管理層在用人和留人方面還要做的事情很多。

　　比如不斷對員工強化碧桂園服務大眾、創(chuàng)造美好生活的愿景與使命，讓員工相信、認同、甚至自豪(類似美國人愛講的“Something bigger than yourself”);創(chuàng)造更加授權、更加有趣、更加多元和鼓勵創(chuàng)新的氛圍等等。

　　這條不展開說了，就此打住。

　　管中窺豹，難見全貌。這一條純屬我個人推測，不算事實判斷。

　　總結一下

　　寫到這里也該收尾了。只是通過這本書和網絡上的一些信息，我已經不知深淺的做了太多分析與判斷了。

　　結尾處我小結三點:

　　1. 我個人認為，雖然脫離不了大時代背景的助力，但碧桂園仍然可稱為國內最優(yōu)秀的地產公司之一，甚至是最優(yōu)秀的民營企業(yè)之一。

　　具備了我所了解的優(yōu)秀民企大多數共有的優(yōu)點，而它的當家人楊國強主席也堪稱他那一代民營企業(yè)家的杰出代表。

　　更值得敬佩的是，老楊還在奮力拼搏與不斷進化，大大的贊!

　　2. 進入地產白銀時代后(當然，也許仍然還是龍頭企業(yè)的黃金時代)，碧桂園要保持良好發(fā)展勢頭會面對更多挑戰(zhàn)，期待老楊和碧桂園的華麗轉身。

　　3. 碧桂園的所謂問題與挑戰(zhàn)，只是我個人管中窺豹的粗淺判斷，不一定是客觀存在。如果有這些問題，相信老楊和眾高管一定可以“在奔跑中調整姿勢”，不斷迭代進化、終將問題消于無形。

　　最后要說的是，這篇陋文只是個人投資進階路上的練習之一，寫出來更多是為了磨煉思維，提升認知。因資料及水平所限，錯漏難免，有請各位朋友批評指正。

　　我在碧桂園的1000天讀后感

　　<我在碧桂園1000天>是碧桂園CFO吳建斌從他在碧桂園1000天的時間內，從財務角度來分析和總結碧桂園快速發(fā)展并取得成功的一本書。文中主要講了碧桂園成功的秘密，以及碧桂園未來發(fā)展的方向。下面我來總結下我閱讀本書后的個人感受。

　　企業(yè)成功的需要人才，碧桂園在人才培養(yǎng)上，建立了很好的人才培養(yǎng)機制，并且相信優(yōu)秀的人會給企業(yè)帶來遠大于公司培養(yǎng)人才成本的利益。招1000個博士是碧桂園培養(yǎng)未來人才的一個機制。并且已經成功得到驗證。用重金聘用博士生加入到公司，并建立培養(yǎng)計劃，由一線領導人直接帶。有了優(yōu)秀的人才，就需要留住人才，使個人利益與集體利益綁定在一起的，成就共享機制。把20%的利潤分給員工。這是一個很好也很實在的激勵機制。

　　企業(yè)的成功需要很好的現金流。尤其是地產公司?？焖倌玫兀焖黉N售;蓋一棟，賣一棟，不積壓資金。在早些年，碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略是建老百姓買得起的房。大量在34線城市拿地，低成本的拿地，閃電式的銷售團隊，使得碧桂園能夠快速成長起來。后來衍生出很多副業(yè)，酒店和教育也成為了除地產以外可以支撐企業(yè)發(fā)展的支柱產業(yè)。在后期運用資本運作的方式，獨立分拆上市，使得碧桂園有了充足的資金。資本運作中，碧桂園錯失了一次機會，收購保險公司，如果能夠成功收購，將會帶給碧桂園持續(xù)不斷的現金流。但是很可惜錯失了。后來又引進平安集團戰(zhàn)略投資，一方面獲得大量的資金，一方面漂紅成功沖入房地產行業(yè)前幾名。增強了市場對碧桂園的信心。企業(yè)發(fā)展到后期，上市，資本運作，引進投資人，這些都是大多數企業(yè)發(fā)展到后期的必要措施。

　　企業(yè)的成功離不開制度的建立以及不斷地自我迭代。碧桂園最早的制度是同心共享，到最后不斷地完善成現在的成就共享。過去的制度在早期極大地刺激了員工拿地，符合企業(yè)早期發(fā)展的需要。當然也造成了一些不是很有價值的地被拿在手里。造成積壓。因此，將員工的利益與公司利益綁定在一起，與企業(yè)共同成長的成就共享機制出臺。使得企業(yè)重新煥發(fā)了生機。制度的建立，不是一成不變的，新的時期遇到新的問題，就需要建立新的制度。

　　碧桂園的未來，碧桂園給你一個五星級的家。碧桂園一直在打造一個能夠讓老百姓買的起，住的好的房子。這一直都是這個企業(yè)的目標。集團老總楊國強，一直將碧桂園定位成地產業(yè)的沃爾瑪。他希望可以想沃爾瑪一樣將好的產品用便宜的價格，賣給老百姓。另一方面他希望他能像沃爾瑪一樣將碧桂園的房子賣到全世界去。碧桂園森林城市就是一個很好的例子。

　　總的來說，這本書讓我有了很多收獲，除了企業(yè)經營，也有人性上的認識。雖然本書在某種程度上帶有宣傳碧桂園以及創(chuàng)始人楊國強的意思，但是不失為一本通俗易懂的好書。

　　我在碧桂園的1000天讀后感

　　企業(yè)究竟是應該先做大?還是應該先做強?換句話說：到底企業(yè)是先追求品質哪?還是先追求進度哪?不要跟我說又要品質，又要進度，品質和進度本身就是個矛盾體，就好比品質是陽，進度是陰，陰陽共同組成一個圓，陰退陽進，陽退陰進，如何才能達到陰陽平衡誰知道答案，在房地產形勢最差的時候，到底是體量大的容易生存?還是體量小品質好的能生存那?顧客到底買誰的賬?請高人賜教，求解惑。

　　其中1000天中也有許多可取之處，其中的部分感悟如下：

　　第一：被楊國強稱為“當世策”，同心共享和跟投機制，都在一定程度上契合了人的心理需求、積極進取的人性需求，從馬斯洛的需求五層次(生存、安全、情感、尊重、自我實現)來說，同心共享最少達到了第二個層次———生存和安全級別，而跟投機制在一定程度上不僅滿足了生存和安全需求，更是跳躍式的達到了第五個自我實現的層次追求(孫子兵法也有云：道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危)，在房地產形勢一片大好的情況下可以成為當世策，如果進入房地產的冬天還能保持旺盛的生命力，那很明顯就會是經過驗證的萬事策，但在一味追求開發(fā)快節(jié)奏的情況下，從品質和進度這個矛盾體的陰陽論的角度來看這個當世策———跟投機制還能不能起作用，我對此表示懷疑，畢竟最終在惡劣條件下決定企業(yè)生存的是客戶和運氣(企業(yè)的唯一正確的目的和定義———創(chuàng)造客戶，決定企業(yè)和行業(yè)生存的決定因素80%為自然規(guī)律(俗稱運氣))

　　第二點可取之處：管理代碼——456、123、789等等，大大節(jié)省了溝通時間和會議時長，大大提升了管理效率。

　　第三點可取之處：資本運作和資本管理的重要性，在生死攸關的緊要關頭，融資成本5%的企業(yè)和融資成本15%的企業(yè)在資金使用上就多了10個點的利潤，換句話說在行情不好的情況下融資成本低的企業(yè)房子打九折賣的情況下仍有利可圖，但融資成本高的企業(yè)也只有死翹翹了，或者無地可買、無房可賣。此原理適用于所有企業(yè)。

　　第四點可取之處：做學習型和積極進取型企業(yè)，人和企業(yè)只有不斷的更新自己的知識體系和不斷創(chuàng)新，這是亙古不變的真理，縱觀中外從優(yōu)秀到卓越、到基業(yè)長青的百年企業(yè)，能夠實現百年傳承的只有企業(yè)文化傳承，制度傳承的企業(yè)早就銷聲匿跡了，唯有保持不斷更新和積極進取心的企業(yè)才能成為最后的贏家，并且不斷的贏下去。

　　第五點可取之處：做一個有夢想的人和企業(yè)，夢想是戰(zhàn)略層面的東西，戰(zhàn)略——生死之道、存亡之道，夢想是戰(zhàn)術的方向和每天工作的巨大動力，唯有做好夢，做膽大的正確的夢，才能活出人的意義和企業(yè)的生命。借用周星馳的一句電影臺詞———人無夢想和咸魚又又什么區(qū)別。

　　我在碧桂園的1000天讀后感

　　我在36kr的一篇文章里看到了有本書，叫《我在碧桂園的1000天》。網上搜索了一下，提到了楊老板非常的推崇沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓寫的《富甲美國》，碧桂園也在學習沃爾瑪。而沃爾瑪的經營理念以及《富甲美國》這本書，我也非常的推崇。因此，對于這本書，我非常的好奇，并第一時間在當當、京東上找。后來，我發(fā)現這本書出版沒幾天就被全部收回了，這更加激發(fā)我的好奇心，最快速度在淘寶上買了一本盜版。如果將來有機會可以給作者錢，我愿意給百倍。

　　對這本書的體會，我羅列如下：

　　一、金融圈是一個講人脈的圈子。一個有名望的財務主管，可以為一家上市公司背書。公司發(fā)展到一定階段，需要在這個圈子物色重量級人物加入。

　　二、【亂】是任何公司的常態(tài)。在作者筆下，碧桂園在某些方面也是亂成一團糟。公司在快速發(fā)展階段，一定是【亂】的，不要因此停下腳步，控制好節(jié)奏就好。

　　三、老板要多講理想。楊老板似乎不斷地把自己的夢想掛在口邊。而這方面，我尤其需要改進，雖然我也有心底的夢想，但我極少和人講起，更不愿意在公司講起。

　　四、人性是至道。成就共享。對于兄弟，談理想是一方面，利益一定要給足。而且，要學會如何給。長期利益與短期利益要有平衡，在想不清楚的情況下，先多給短期利益。這方面，我也需要學習，與其發(fā)多的年終獎，不如每個月多發(fā)一些。

　　五、“傾銷”是王道。這里的“傾銷”要打引號。商品的屬性很多，但便宜一定是最重要之一。

　　六、簡單粗暴的管理目標。碧桂園喜歡把一些管理目標提煉成數字，不斷重復，讓每個人都惦記著這些數字。

　　七、染紅。

　　八、公司經營抓住兩點：一是大;二是多。大，就是要規(guī)模發(fā)展大，這樣就意味著可以服務更多的客戶，有了服務客戶的機會，就自然有了收益的機會。二是凈資產收益要多，資金雖然有成本，但只要凈資產收益多，就應該去做。

　　九、大航道上做生意。房地產是中國過去以及將來N年的大航道，而我們所處的航道就很窄。如何從窄航道換到寬航道呢?是未來1-2年我需要花心思考慮的。我想，不斷的將現在的生意抽象到大的背景下，再在這個大背景下發(fā)展新業(yè)務，是一種方法。

　　十、要胸懷天下。賺錢雖然是公司目標之一，也不可避免會出現一些齷齪的事情，但一定要時刻記得社會責任。讓家人、員工、顧客以及整個社會變得更好，有自己一份責任。