《商戰(zhàn)》讀書心得
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《商戰(zhàn)》是著名的《定位》系列叢書，是《定》的姊妹篇，思想上和《定》一脈相承，但更傾重于企業(yè)應(yīng)該如何制定戰(zhàn)略，以及不同戰(zhàn)略的打法要點(diǎn)。以下是小編為大家精心整理的《商戰(zhàn)》讀書心得，希望大家能夠喜歡!
《商戰(zhàn)》讀書心得1
《商戰(zhàn)》的基本理論來(lái)自克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，如同《品牌的起源》的基本理論來(lái)自達(dá)爾文的《物種起源》一樣。戰(zhàn)爭(zhēng)行為作為人類所有行為中的最高潮，將人性發(fā)揮得淋漓盡致。特勞特和里斯將戰(zhàn)爭(zhēng)的理論應(yīng)用到商業(yè)和營(yíng)銷中來(lái)，也無(wú)可厚非。
像我們這些平凡人，讀書就應(yīng)該一方面讀“道”，另一方面也讀“術(shù)”。只讀“道”，可能很難消化掉那些“大道理”，以我們年輕人的知識(shí)積淀和閱歷，不可能將《物種起源》、《戰(zhàn)爭(zhēng)論》的理論系統(tǒng)地應(yīng)用到自己工作中來(lái)的;只讀“術(shù)”，就很難形成穩(wěn)定的世界觀體系，貪多嚼不爛，積累了一堆牛逼哄哄的“方法論”，不小心就來(lái)一個(gè)左手搏右手。所以說(shuō)，讀書如同打戰(zhàn)，經(jīng)典是繞不過(guò)的據(jù)點(diǎn)。
《商戰(zhàn)》整本書主要講了四種營(yíng)銷戰(zhàn)，簡(jiǎn)單總結(jié)如下：
1、防御戰(zhàn)(第1名)：不是第一不考慮、敢于進(jìn)攻自我、時(shí)刻準(zhǔn)備狙擊挑戰(zhàn)者。
2、進(jìn)攻戰(zhàn)(第2名)：盯緊領(lǐng)先者、攻擊對(duì)手軟肋、在狹窄的戰(zhàn)線發(fā)動(dòng)。
3、側(cè)翼戰(zhàn)(第3、4、5名，小公司)：無(wú)人區(qū)展開、優(yōu)先戰(zhàn)術(shù)奇襲、追擊。
4、游擊戰(zhàn)(6~100名，區(qū)域性公司)：根據(jù)地要小且易守難攻、臥薪嘗膽有饑餓感、打不過(guò)就跑。
也有幾個(gè)問(wèn)題：
1、一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，比如單車出行，摩拜單車和OFO的混戰(zhàn)，這屬于營(yíng)銷戰(zhàn)中的哪類?
2、一個(gè)新生的、快速增長(zhǎng)的品類，有沒(méi)有可能在一定時(shí)間段不像戰(zhàn)爭(zhēng)那么殘酷(有你沒(méi)我)，存在一段時(shí)間的市場(chǎng)共贏期?
3、根據(jù)二元法則，一個(gè)不是很成熟、很大的品類，有沒(méi)有必要保留對(duì)手一段時(shí)間?比如滴滴收購(gòu)了UBER，就開始被政府管制了。
《商戰(zhàn)》讀書心得2
都說(shuō)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，特勞特用戰(zhàn)場(chǎng)來(lái)闡述商場(chǎng)的行為是個(gè)很好的切入點(diǎn)，雖然個(gè)人比較不喜歡這樣牽強(qiáng)的聯(lián)系，但是定位的理論的確頗為受用，所以便抱著能學(xué)習(xí)一點(diǎn)算一點(diǎn)的心態(tài)看完了本書。
定位的核心是搶占客戶的心理認(rèn)知，而過(guò)程始終離不開同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)斗，定位第一步便是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，他們的價(jià)值是什么，然后避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)，尋找到其中的弱點(diǎn)，找到適合自己的定位，并且將其貫徹在企業(yè)的方方面面。
在特勞特看來(lái)，戰(zhàn)爭(zhēng)最核心的便是兵力，在絕對(duì)力量面前，小的奇襲是起不到?jīng)Q定性作用的。在商業(yè)中也是如此，不能指望員工優(yōu)秀便能打勝仗，而需要依靠企業(yè)的資本來(lái)確定合理的定位。
四種戰(zhàn)斗的方法書里寫的很詳細(xì)，也提到了眾多的案例，比如可樂(lè)行業(yè)，快餐行業(yè)，啤酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)在我看來(lái)這種事后諸葛亮的行為并沒(méi)有太大的說(shuō)服力，任何的案例幾乎都可以套用這四種情況，失敗了便說(shuō)沒(méi)有利用好這樣的說(shuō)辭實(shí)在是太爛~
朋友圈的干貨文章里也總是說(shuō)要找準(zhǔn)自己的定位，并一以貫之的執(zhí)行下去，卻忽視了這個(gè)社會(huì)發(fā)展的速度實(shí)在太快，匠人精神的確是一條路，但絕對(duì)不是唯一的一條。跟隨時(shí)代的步伐，可能才是大多數(shù)人可以選擇的比較輕松的路線。
所謂定位也是這樣，成功了可以說(shuō)是定位的功勞，失敗了便是固步自封了。
《商戰(zhàn)》讀書心得3
對(duì)售前工作體系有探尋熱情的同仁一定看過(guò)《商戰(zhàn)往事》這本書，吳柏臣老師在天涯職場(chǎng)連載的小說(shuō)，一份解決方案銷售與售前顧問(wèn)協(xié)同打單實(shí)錄，圈粉無(wú)數(shù)。拜讀之后，分享三點(diǎn)得到：
(1)如何把工作做的有意思?
職場(chǎng)售前千篇一律，大多數(shù)人的活動(dòng)是由“機(jī)械感十足的奔波、交流、攢方案、吃飯、喝酒、朋友圈”充斥的，朋友圈華麗的警句、雞湯、真理果真都只是朋友圈的擔(dān)當(dāng)而已。有趣的工作萬(wàn)里挑一，怎么讓自己的售前工作有意思呢?書中宋漢清、唐寧等大售前豐富的套路、縝密的邏輯、老道的策劃似乎給我們掀起一角，但那是人家的工作，自家的工作怎么做才能一樣如在書中，得饗甘露呢?
1、學(xué)習(xí)并形成適合自身企業(yè)體系的售前工作套路與方法論，不說(shuō)執(zhí)行帶來(lái)的成效，這個(gè)過(guò)程本身就十足有趣了;
2、堅(jiān)持任何市場(chǎng)活動(dòng)都基于目標(biāo)制定策略，謀而后動(dòng)，以制度培養(yǎng)從刻意到習(xí)慣的意識(shí)，植根于潛意識(shí)，感染力十足的專業(yè)素質(zhì)就體現(xiàn)出來(lái)了;
3、享受“世界豐富多彩，世事變幻無(wú)窮”，世上其實(shí)并沒(méi)有多少莫名其妙的事，所有的項(xiàng)目都靠后臺(tái)策劃。河面上鴨子安靜的游動(dòng)，殊不知人家的腳丫子在下面緊劃拉呢，想要心情激蕩，那么，去策劃去嘗試去失敗去成功吧，一起由你!
2、如何最大化的發(fā)揮項(xiàng)目運(yùn)作投資效益? 永不言敗，持續(xù)發(fā)揮投資，話不必多說(shuō)，看P326朝騰失利后銷售總監(jiān)向親對(duì)手客戶主管辭行的風(fēng)度與誠(chéng)懇，銷售如此，天下何處不可去得。
3、如何經(jīng)營(yíng)自己的才能與人生? 吳柏臣老師除了寫這本書，還做了兩件事，一是創(chuàng)建了SYSVS售前論壇，二是開啟了專業(yè)的售前培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)生涯。書中，專業(yè)能力時(shí)露崢嶸卻又猶抱琵琶，讀者如癡如醉又意猶未盡，吳老師秀了肌肉又沒(méi)有丟掉底褲，創(chuàng)業(yè)有了吸引力，也有了品牌效應(yīng)。這就是尺度與技巧把握的教科書，以實(shí)力創(chuàng)造機(jī)遇，相信自己，勇敢嘗試，有目標(biāo)，有策略，以才能經(jīng)營(yíng)人生。
《商戰(zhàn)》讀書心得4
最近在看一部職場(chǎng)小說(shuō)《商戰(zhàn)往事》，看得熱血沸騰，因?yàn)橹v的是售前顧問(wèn)和銷售一起打單的故事。全書圍繞兩個(gè)項(xiàng)目，兩家對(duì)手企業(yè)，四個(gè)銷售和一個(gè)售前顧問(wèn)來(lái)展開，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，利益面前就是刀光劍影，項(xiàng)目中標(biāo)之前，都會(huì)經(jīng)歷血雨腥風(fēng)。
讀這本書的初衷是為了能夠了解做售前顧問(wèn)的工作，因?yàn)榻衲晗掳肽陙?lái)，公司戰(zhàn)略作了調(diào)整，我的工作內(nèi)容也作了較大改變，從之前的項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)崗到售前顧問(wèn)。售后咨詢顧問(wèn)做過(guò)兩三年，工作內(nèi)容和模式基本上都了解，但是對(duì)售前咨詢顧問(wèn)的工作還是很陌生，尤其是售前咨詢顧問(wèn)如何跟銷售配合工作非常不清楚。所以，在網(wǎng)上搜索各種資料的時(shí)候，看到了這本書。
這本書的作者是IT行業(yè)的銷售，但是成書應(yīng)該是以售前顧問(wèn)的身份寫的，也就是書中著重描寫的售前顧問(wèn)宋漢清。書中的主視角是一家集成商公司通擎，在行業(yè)里面數(shù)一數(shù)二;第二視角則是對(duì)手公司朝騰，也算是行業(yè)翹楚，并且有逐步擴(kuò)張，試圖壟斷的趨向。兩家公司，爭(zhēng)奪兩個(gè)項(xiàng)目：四川中邦CRM系統(tǒng)項(xiàng)目和杭州華夏移信BOMS項(xiàng)目，前者近千萬(wàn)，后者小一億，是所有人都想得到的肥肉，所以廝殺異常激烈。
一般一個(gè)項(xiàng)目，從醞釀到招標(biāo)，這中間，作為甲方是摸清自身需求和選型的過(guò)程，而作為乙方，是一個(gè)打探并引導(dǎo)甲方需求，給予方案建議，最終投標(biāo)中標(biāo)(順利的話)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程往往比較長(zhǎng)，三到五個(gè)月，或者更長(zhǎng)，對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)其實(shí)都挺煎熬的。當(dāng)然，書中著重描寫乙方的煎熬。
從書中，我的確了解到了作為售前顧問(wèn)，在項(xiàng)目前期需要做的事情——梳理客戶需求、給出方案建議(=_=!這個(gè)不早就知道了嘛!)。內(nèi)容看似簡(jiǎn)單，但如何做得好，就看售前顧問(wèn)的能力了。
書中的宋漢清，是通擎的售前顧問(wèn)總監(jiān)，三十出頭，專業(yè)能力極強(qiáng)(這個(gè)是優(yōu)秀售前顧問(wèn)必須的…)，場(chǎng)面控制能力和溝通應(yīng)變能力也不錯(cuò)，更重要的是他的戰(zhàn)略能力也很棒。比如四川中邦項(xiàng)目，最初通擎面臨的局面是：朝騰盤踞四川6年，基本上把四川中邦的關(guān)系都打通了，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)通擎來(lái)說(shuō)，商務(wù)上找不到任何突破口，通擎銷售溫志成接到項(xiàng)目也是一頭霧水，雖心動(dòng)，但不知如何下手。宋漢清給出了一個(gè)計(jì)謀“勝兵先勝而后戰(zhàn)”，也就是說(shuō)他先從技術(shù)層面為銷售溫志成打開一個(gè)口子，讓他能夠鉆進(jìn)去，尋找機(jī)會(huì)。果然，他以專業(yè)能力和對(duì)業(yè)務(wù)的熟練運(yùn)用，打動(dòng)了甲方項(xiàng)目選型的關(guān)鍵人物，給溫志成后面的運(yùn)作提供了機(jī)會(huì)。
從這一點(diǎn)上，可以了解到，售前顧問(wèn)是從正面上作戰(zhàn)，從技術(shù)或產(chǎn)品的角度拉攏客戶，同時(shí)給銷售制造側(cè)面運(yùn)作的機(jī)會(huì);而銷售從側(cè)面運(yùn)作，一方面了解客戶作為“人”的人性需求;一方面了解客戶的項(xiàng)目需求;將項(xiàng)目需求反饋給售前顧問(wèn)，讓售前顧問(wèn)能夠做出更貼近客戶的方案，從而為招投標(biāo)做準(zhǔn)備。
然而，本書畢竟是一本銷售角度的書，并沒(méi)有講太多售前顧問(wèn)技巧，再說(shuō)售前顧問(wèn)的技巧并不能通過(guò)一本書就教會(huì)人的，售前顧問(wèn)的技巧是過(guò)硬的專業(yè)技能+高情商+戰(zhàn)略運(yùn)作能力，這個(gè)不是教科書能教的。所以，全書重點(diǎn)筆墨還是在銷售策略上。關(guān)于銷售策略，也可以說(shuō)是作戰(zhàn)策略，《孫子兵法》講了很多，都可以參考。但本書給我最大的感觸是銷售對(duì)于人際關(guān)系的運(yùn)作。
在中國(guó)職場(chǎng)上，人與人之間的關(guān)系是很微妙的，中國(guó)人講求人情味，所以我們老板今年年初給我們的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人對(duì)人情世故很不屑，我一開始也非常不屑，覺(jué)得人情世故的人都很圓滑。然而，現(xiàn)在明白了，圓滑的人并不一定就是壞人，甚至我現(xiàn)在對(duì)于好人和壞人也沒(méi)有絕對(duì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——當(dāng)然殺人放火的人肯定是壞人。因?yàn)槊總€(gè)人的立場(chǎng)不同，他的做事風(fēng)格不同，你不理解，就不代表別人一定錯(cuò)，所以，我很強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)人應(yīng)該首先有自己的價(jià)值觀，但是看人看事時(shí)，千萬(wàn)不要把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加在別人身上。
好了，說(shuō)回書中講的人際關(guān)系。書中通擎銷售關(guān)亦豪一開始對(duì)自己下面的小弟說(shuō)，對(duì)于客戶，我們要理解他的項(xiàng)目需求，但是更重要的是理解他作為人的人性需求。項(xiàng)目的需求是客觀的，剛性的，是很好把控的，但是人性的需求是軟性的，是很難琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好辦(在中國(guó)職場(chǎng)商場(chǎng)就是這樣)。關(guān)亦豪通過(guò)了解項(xiàng)目選型關(guān)鍵人歷鎮(zhèn)明的人性需求——母親患胃腫瘤，幫助歷鎮(zhèn)明找名醫(yī)，拉攏了歷鎮(zhèn)明，爭(zhēng)取了勝利的可能性。
再比如剛剛說(shuō)的溫志成，在甲方上下關(guān)系都被對(duì)手掌控的時(shí)候，他通過(guò)自己僅有的內(nèi)線，慢慢接近選型負(fù)責(zé)人徐長(zhǎng)虹，逐漸打探他的需求(包括項(xiàng)目需求和人性需求)，獲得了徐長(zhǎng)虹的信任，雖然最后還是輸給了對(duì)手，但是贏得了徐長(zhǎng)虹，最后的最后，徐長(zhǎng)虹還是給他掙來(lái)了另外一個(gè)小項(xiàng)目(或許這個(gè)小項(xiàng)目又可以作為他入侵甲方內(nèi)部的一個(gè)起點(diǎn))。所以，我很佩服溫志成，雖然看書過(guò)程中，一度覺(jué)得他特別猥瑣，比如對(duì)客戶賠笑臉、搞私底下交易、作秀等等，但不得不說(shuō)，在當(dāng)時(shí)的情況下，他能像拿著鐵鍬一點(diǎn)點(diǎn)撬墻一樣，撬開對(duì)手在甲方身上建立的嚴(yán)密關(guān)系網(wǎng)，還是非常不錯(cuò)的。
懂得人情世故，對(duì)人坦誠(chéng)布公，從人性角度，情感層面建立熟悉關(guān)系，然后找到雙方共贏的途徑，大概就是人際關(guān)系建立的模式吧。不過(guò)，我覺(jué)得人際關(guān)系是一個(gè)長(zhǎng)期維系的過(guò)程，你不能用完別人就扔，也不能覺(jué)得某人不可用就輕視，還是要尊重每個(gè)人，與人為善，真誠(chéng)交友。
最后的最后，售前顧問(wèn)畢竟不是銷售，不用參與那些背地里的事情，但是對(duì)專業(yè)能力和綜合能力要求很高啊，往后的工作真是任重而道遠(yuǎn)啊。不過(guò)好在，這是我感興趣的事情，幫人解決問(wèn)題，與人打交道，給出專業(yè)的見解。所以，要更加努力啊，希望能夠做一名跟宋漢清一樣優(yōu)秀的售前咨詢顧問(wèn)啊。
《商戰(zhàn)》讀書心得5
老規(guī)則，結(jié)合自己我心得，將書中要點(diǎn)一一羅列：
1)商戰(zhàn)中，實(shí)施戰(zhàn)略的戰(zhàn)場(chǎng)在哪里?
傳統(tǒng)的概念讓人認(rèn)為企業(yè)營(yíng)銷必須滿足消費(fèi)者的需要和需求。而這個(gè)觀念有個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)就是：用戶非常清楚自己需要什么。如果這個(gè)假設(shè)成立，那么市場(chǎng)上的產(chǎn)品形態(tài)將會(huì)一模一樣，而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝利必然屬于在市場(chǎng)調(diào)研中做最更好的一方。這個(gè)假設(shè)明顯是錯(cuò)誤的，顧客訪談不可能構(gòu)想出“新”的產(chǎn)品，絕大多數(shù)人都會(huì)在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中去找答案，他們會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)者的做法當(dāng)做最好的答案，所以確認(rèn)顧客需求不可能幫助落后者與領(lǐng)導(dǎo)者相抗衡?！邦櫩褪巧系邸钡睦砟钍清e(cuò)的。
或者說(shuō)，“顧客是上帝”的理念，用戶調(diào)研成首要任務(wù)曾經(jīng)是對(duì)的，但當(dāng)下已經(jīng)不再正確了?！抖ā芬粫刑岬?，我們的社會(huì)經(jīng)歷了勞動(dòng)力低效物質(zhì)極度匱乏的時(shí)代、流水線生產(chǎn)成為標(biāo)配生產(chǎn)力大幅提升而產(chǎn)品各類還未飽合的知識(shí)時(shí)代，和當(dāng)下的產(chǎn)品極其豐富同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)高度白熱化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。在生產(chǎn)力極大提升，而產(chǎn)品種類還很少的時(shí)代，顧客是上帝，問(wèn)用戶需要什么從而產(chǎn)生出“新”商品是可能的，這個(gè)時(shí)代也是“什么都好賣”的黃金時(shí)代。然而這個(gè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，日本銷售大王河瀨和幸的《那些人人都懂的銷售技巧，你就別再用了》，也從一線銷售的角度明確表達(dá)了那個(gè)“什么都好賣”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，規(guī)則已然發(fā)生了變化。現(xiàn)在每家公司都以顧客為導(dǎo)向，如果十幾家公司都在努力滿足同樣一批顧客的需求，那么只了解顧客的需求已無(wú)多大用處。
顧客導(dǎo)向是上個(gè)產(chǎn)品時(shí)代的武器，而到了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，正確的做法是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不是根據(jù)用戶來(lái)制定公司的戰(zhàn)略打法。如今，商業(yè)的本質(zhì)特征是公司間的斗爭(zhēng)，而不是滿足人們的需要和需求。
那么什么是公司間的斗爭(zhēng)呢?很多信奉管理學(xué)方法論的同學(xué)，會(huì)將公司間的斗爭(zhēng)理解為人才招聘、人才培養(yǎng)、管理機(jī)制優(yōu)化、更勤奮地工作。但這種思維仍是從內(nèi)而外的思維，將商戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)理解成了公司內(nèi)部，其實(shí)不是。商戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)其實(shí)在用戶的心智那里，在公司之外。更好的戰(zhàn)略應(yīng)該是利用時(shí)機(jī)，利用巧妙的定位，而不是蠻力。這并不是說(shuō)公司內(nèi)部的管理和產(chǎn)品質(zhì)量不重要，而是說(shuō)，這種思維會(huì)把戰(zhàn)斗變成一場(chǎng)消耗戰(zhàn)，而不是閃電戰(zhàn)。不管什么時(shí)候，如果你聽到上司說(shuō)“我們得加倍努力了”，你就知道你聽到的是失敗的言論。獲勝，靠的是巧思，而非久思。
商戰(zhàn)是在心智中進(jìn)行的。每天，戰(zhàn)爭(zhēng)在你自己的心智中以及你顧客的心智中都在進(jìn)行著。這是理解商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的關(guān)鍵概念。
在作戰(zhàn)前，一位優(yōu)秀的將軍總是要先仔細(xì)研究地形。他要研究每座山、每個(gè)丘陵、每條河可以用以防御和進(jìn)攻的可能性。一位優(yōu)秀的將軍還要探察敵情。在戰(zhàn)斗打響前，這位將軍已經(jīng)把敵軍每個(gè)分隊(duì)的確切位置和兵力部署情況在地圖上標(biāo)注，并進(jìn)行了仔細(xì)研究。而在商戰(zhàn)中，偵察工作非常困難。你怎么能探測(cè)一個(gè)人的心智?怎么能看清其中的地形和對(duì)手占據(jù)的強(qiáng)勢(shì)位置呢?
偵察人的心智的一個(gè)方法是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。這并不是讓你用傳統(tǒng)的方式問(wèn)顧客想買什么，這種方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了。你所應(yīng)該做的是探察其他公司在顧客心智中占據(jù)了什么位置，要指出是哪家公司在占據(jù)客戶心智的制高點(diǎn)。繪制出心智地圖能讓你擁有一種極大的優(yōu)勢(shì)：你大部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至還不知道戰(zhàn)場(chǎng)在哪兒呢。他們完全被他們自己的營(yíng)地拴住手腳，比如他們的產(chǎn)品、他們的銷售隊(duì)伍還有他們自己的銷售計(jì)劃。
戰(zhàn)略的目標(biāo)是什么?如何能算是占領(lǐng)了戰(zhàn)場(chǎng)的制高點(diǎn)呢?目標(biāo)是，讓用戶將公司品牌與某類產(chǎn)品直接產(chǎn)生掛鉤。當(dāng)一位顧客用某個(gè)品牌代表某類產(chǎn)品，你就知道他心智中的山頭已經(jīng)完全被該品牌占領(lǐng)了。
歷史總是驚人地相似，不斷重復(fù)著：?jiǎn)我淮笫袌?chǎng)的山頭上戰(zhàn)火紛飛，將會(huì)形成各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，各有其主。最初的占領(lǐng)者有一種選擇，要么擴(kuò)張，要么收縮。在面對(duì)一個(gè)試圖細(xì)分市場(chǎng)的對(duì)手時(shí)，最初的占領(lǐng)者可以增加兵力以控制整個(gè)陣地，也可以撤回兵力守好自己的基地。占領(lǐng)者的本能通常都是錯(cuò)誤的。貪欲常唆使一個(gè)品牌領(lǐng)導(dǎo)者增加兵力，以期控制整個(gè)陣地。而結(jié)果常常是，在試圖保住陣地的某一小部分時(shí)，整個(gè)陣地喪失殆盡。企圖守住一切的人，什么也守不住。
2)4種戰(zhàn)略形式，及其原則。
商戰(zhàn)并非只有一種，而是有四種。采取哪種形式取決于你在戰(zhàn)略格局中的位置，每個(gè)產(chǎn)品品類或行業(yè)都會(huì)形成這種戰(zhàn)略格局。政治家和指揮官必須要做的首要的、最高的和最有深遠(yuǎn)意義的判斷，是確定他們正在進(jìn)行的戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略形式。既不能做出錯(cuò)誤判斷，又不能讓判斷同其本質(zhì)背道而馳。
<1>防御戰(zhàn) —— 適用于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
原則1：只有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)。
原則2：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。
原則3：強(qiáng)大的進(jìn)攻必須加以封鎖。
<2>進(jìn)攻戰(zhàn) —— 適用于處于第二位的企業(yè)。
原則1：領(lǐng)導(dǎo)者位置的強(qiáng)勢(shì)是重要的考量因素。
原則2：在領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)，并對(duì)此發(fā)起攻擊。
原則3：在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。
<3>側(cè)翼戰(zhàn) —— 適用于再小一些的企業(yè)。
原則1：最佳的側(cè)翼行動(dòng)應(yīng)該在無(wú)爭(zhēng)地帶進(jìn)行。
原則2：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)當(dāng)是計(jì)劃中重要的部分。
原則3：追擊與進(jìn)攻同等重要。
<4>游擊戰(zhàn) —— 適用于本地或區(qū)域企業(yè)。
原則1：找到一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，要小得足以守得住。
原則2：不管有多么成功，永遠(yuǎn)不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動(dòng)。
原則3：隨時(shí)準(zhǔn)備撤退。
讓我們重新看一看心智中的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)然，山頭是被領(lǐng)導(dǎo)者占領(lǐng)的制高點(diǎn)。
如果你想翻越這座山，那就意味著你要打一場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)。你滿懷希望，可能會(huì)找到一個(gè)峽谷或一個(gè)山隘作為突破的地方。但是戰(zhàn)斗會(huì)非常殘酷，代價(jià)會(huì)很高，因?yàn)槟莻€(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常已經(jīng)具備足夠的資源來(lái)發(fā)起強(qiáng)大的反攻。
如果你是沖下山，去阻止進(jìn)攻，那么你打的是防御戰(zhàn)，其規(guī)則是：最好的防御就是有效的攻擊。
如果你在山地間迂回，那么你打的是側(cè)翼戰(zhàn)，這種戰(zhàn)爭(zhēng)通常最奏效，并且花費(fèi)最小。但是在許多種產(chǎn)品種類中，發(fā)動(dòng)優(yōu)秀的側(cè)翼戰(zhàn)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。
如果你在山下盤桓，那么你打的是一場(chǎng)游擊戰(zhàn)。你要尋找一塊防守得住的安全市場(chǎng)，或者領(lǐng)導(dǎo)者懶得進(jìn)入的一小塊市場(chǎng)。
大多數(shù)公司都應(yīng)該采取游擊戰(zhàn)。一般來(lái)說(shuō)，在每100家公司中只有1家應(yīng)該打防御戰(zhàn)，2家打進(jìn)攻戰(zhàn)，3家進(jìn)行側(cè)翼戰(zhàn)，剩下的94家都應(yīng)打游擊戰(zhàn)。
經(jīng)常變換戰(zhàn)略方向是一個(gè)錯(cuò)誤。除了把你的產(chǎn)品由一種形式的商戰(zhàn)轉(zhuǎn)為另一種時(shí)需要改變戰(zhàn)略外，其他時(shí)候你絕對(duì)不應(yīng)改變戰(zhàn)略。當(dāng)然了，從戰(zhàn)術(shù)上講，語(yǔ)言、畫面和音樂(lè)都可以按需要頻繁更換，但是戰(zhàn)略絕對(duì)不能更換。
3)兵力原則。
許多商業(yè)將領(lǐng)總是犯同樣的錯(cuò)誤，陷入“優(yōu)秀員工”和“更好產(chǎn)品”的錯(cuò)誤觀念中。他們會(huì)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀員工的作用、強(qiáng)調(diào)更好的產(chǎn)品更好的用戶體驗(yàn)，認(rèn)為只要做好這些，就可以贏得商戰(zhàn)。
許多公司都緊抱著優(yōu)秀員工戰(zhàn)略不放，他們堅(jiān)信能招募到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的員工，以為制訂更好的培訓(xùn)計(jì)劃能讓他們保住人才優(yōu)勢(shì)。但是，公司越大，普通的員工越會(huì)成為平均水準(zhǔn)，在巨型企業(yè)里，集結(jié)一個(gè)完全由優(yōu)秀員工組成的隊(duì)伍的可能性幾乎為零。
在許多企業(yè)管理者心智中另一個(gè)根深蒂固的錯(cuò)誤觀念是，他們認(rèn)為用比別人更好的產(chǎn)品能打贏商戰(zhàn)。我們把這種思維叫做“由內(nèi)而外的思維”。公司很清楚自己產(chǎn)品更好的“事實(shí)”，以為廣告商或銷售隊(duì)伍也能用這種事實(shí)澄清扎根在客戶心智中的錯(cuò)誤觀念。但到底什么才是事實(shí)呢?事實(shí)就是顧客腦子里的認(rèn)知?？赡苓@不是你認(rèn)同的事實(shí)，但這是唯一你得應(yīng)付的事實(shí)。你得讓用戶知曉你的“好處”，但這其實(shí)得營(yíng)銷，而不是靠產(chǎn)品自身是否“更優(yōu)秀”。
為什么你會(huì)有這兩個(gè)錯(cuò)誤觀念?因?yàn)槟懵犨^(guò)很多已經(jīng)成功的人在宣揚(yáng)這兩個(gè)觀念，號(hào)稱是這兩個(gè)觀念幫助他們?nèi)〉昧顺晒?。但事?shí)上，即使遵循了這兩個(gè)觀念，仍然失敗了的人可能多得多，但失敗者沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。不管是戰(zhàn)爭(zhēng)史還是商業(yè)史，都是由勝者寫的，而非敗者，強(qiáng)權(quán)即真理。贏家的產(chǎn)品是否真的更好呢?贏家的人才是否真的更加優(yōu)秀呢?不見得。但贏家通常是這么宣傳自己的成功之道的，也就讓更多的聽者信以為真。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道高昂的士氣能創(chuàng)造出勢(shì)能，一個(gè)獲勝的軍隊(duì)才會(huì)再次凱旋。巴頓將軍說(shuō)：“現(xiàn)在我們有世界上最好的食物、最精良的裝備、最佳的士氣、還有最棒的士兵。你知道嗎?天哪，我還真可憐我們要對(duì)付的那幫雜種?！边@是領(lǐng)導(dǎo)者藝術(shù)，而不是戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工說(shuō)：“沒(méi)有你，我們一事無(wú)成?！倍鴳?zhàn)略家心里要明白：“沒(méi)有你，我們照樣也行?！逼髽I(yè)管理者們?nèi)匀换煜I(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略，而這對(duì)那些領(lǐng)導(dǎo)者是有利的。領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略之間的混淆，會(huì)讓很多公司誤入歧途。
彼得蒂爾在《從0到1》中說(shuō)，“每家成功的公司都找到了一個(gè)使自己取得成功的秘密武器”，而這個(gè)武器是不會(huì)公開的。很多時(shí)候，勝者的發(fā)言稿，不過(guò)是政治正確的廢話而已，真正的秘密才不會(huì)告訴別人。我在看小米的《參考感——小米口碑營(yíng)銷內(nèi)部手冊(cè)》，和無(wú)印良品的《設(shè)計(jì)中的設(shè)計(jì)》《無(wú)印良品》時(shí)，都深深地覺(jué)得，他們?cè)诒苤鼐洼p地說(shuō)著政治正確的假話。贏者只私下談笑，輸者卻占據(jù)新聞話題。
更加讓這兩種錯(cuò)誤觀念得以大行其道的另一個(gè)原因是，“英雄主義”的病癥在太多的企業(yè)管理人士中蔓延。這些管理人士急于為公司建功立業(yè)，甚至為公司犧牲 —— 好吧，想起了我自己，我自己就是這種急于建功立業(yè)愿意為公司犧牲的人。但巴頓將軍說(shuō)，“沒(méi)人能僅憑為國(guó)犧牲就能打勝仗，要想打勝仗，得讓敵人為他的國(guó)家犧牲”。
雖然“優(yōu)秀的員工”和“更好的產(chǎn)品”這些都重要，雖然有愿意為公司去犧牲的斗志和精神也很重要，但其實(shí)都并不是最重要的。商戰(zhàn)真正最重要的第一原則，是兵力原則。
歷史上，絕大多數(shù)情況都是兵力強(qiáng)大的一方獲勝。永遠(yuǎn)首先盡可能瞄準(zhǔn)這一根本原則，必須在決定性的地點(diǎn)投入盡可能多的軍隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)斗。戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)的基本要義：在第一時(shí)間，讓最多的人到達(dá)戰(zhàn)場(chǎng)。
如果有一個(gè)尚未開發(fā)的市場(chǎng)，那么擁有更大銷售力量的公司最終會(huì)占有更大的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)一旦被分割，占有更大份額的公司將繼續(xù)從小公司那里奪走生意。大公司能擔(dān)負(fù)更多的廣告預(yù)算、調(diào)研活動(dòng)和渠道等。
那么小公司怎么辦?市場(chǎng)份額小的小公司有必要像戰(zhàn)地指揮官一樣思考問(wèn)題。他們必須把戰(zhàn)略第一原則(即兵力原則)牢記在心。拿破侖說(shuō)過(guò)：“數(shù)量上處于劣勢(shì)的部隊(duì)其戰(zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)在于，要在進(jìn)攻點(diǎn)和防御點(diǎn)投入更多的兵力”。也就是說(shuō)，要慎重精準(zhǔn)地找到關(guān)鍵的點(diǎn)，然后將兵力聚焦投入到這些點(diǎn)上，也許整體兵力不如對(duì)方，但在這些被聚焦的點(diǎn)上，兵力仍能大于對(duì)手。
優(yōu)秀的將軍要想獲勝，必須避免完全依賴人員的質(zhì)量。優(yōu)秀的將軍要在決定性的地點(diǎn)擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
許多人認(rèn)為事半可以功倍。在一些需要加大投入的關(guān)鍵時(shí)期，最高管理層總是錯(cuò)誤地問(wèn)：“投資的收益如何?”，相反，他們應(yīng)該問(wèn)“我們應(yīng)該投資多少以確保勝利”。這個(gè)思想和《爆款》是一樣的，《爆》也不相信四兩撥千金的打法，認(rèn)為與其多做幾個(gè)小投入，期望分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，不如集中兵力，找最好的人，打造最好的產(chǎn)品，做最好的宣傳，少做一點(diǎn)產(chǎn)品，優(yōu)先確保產(chǎn)品的成功率。比起“量”，更加重視“質(zhì)”。
4)防御優(yōu)勢(shì)原則。
貫穿整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)史，防御已經(jīng)證明是戰(zhàn)爭(zhēng)中更強(qiáng)有力的一種形式?！渡獭纷隽艘豁?xiàng)調(diào)查，從1923年至2003年，25個(gè)品類占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌在80年后的今天，僅僅有5個(gè)失去了他們的領(lǐng)導(dǎo)地位?？梢姀U黜一朝帝位并非易事。領(lǐng)導(dǎo)品牌的市場(chǎng)地位非常穩(wěn)固，只有花費(fèi)昂貴的代價(jià)以及高超的技巧和大量的精力才有可能推翻他們。
軍事指揮官們不會(huì)向數(shù)倍于自己的力量挑戰(zhàn)。大致算來(lái)，進(jìn)攻要想成功的話，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)至少投入多于敵方3倍的兵力。但許多商業(yè)將領(lǐng)在改動(dòng)進(jìn)攻時(shí)廣告和促銷費(fèi)用完全不充足，僅為對(duì)手的1/2、1/3甚至1/10，僅憑“我們擁有更優(yōu)秀的員工、更好的執(zhí)行力、更好的產(chǎn)品用戶體驗(yàn)”，就敢發(fā)起進(jìn)攻，其結(jié)果就必?cái)o(wú)疑。企業(yè)人士最大的錯(cuò)誤是不能正視處于防守地位的對(duì)手的強(qiáng)大力量。
戰(zhàn)爭(zhēng)中的防御模式如此強(qiáng)而有力，原因之一就是進(jìn)行奇襲的難度太大了。軍事戰(zhàn)役中進(jìn)攻方不僅常常要放棄奇襲方案，還要花費(fèi)時(shí)間使兵力到位。由于后勤的問(wèn)題，發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的兵力全部到位要花上幾天甚至幾個(gè)星期。這時(shí)，敵人早已察覺(jué)，并足以利用這段時(shí)間進(jìn)行防御。在商業(yè)進(jìn)攻中，運(yùn)輸通常不成問(wèn)題，但信息的傳遞卻會(huì)是瓶頸。讓上百萬(wàn)的消費(fèi)者知道產(chǎn)品信息，要花幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間。這樣，防御方就有足夠的時(shí)間以不同的形式阻礙和破壞進(jìn)攻方傳遞銷售信息。
勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。僅有極少數(shù)軍事戰(zhàn)役的勝負(fù)是由先進(jìn)武器決定的。商業(yè)也是如此。然而商業(yè)人士經(jīng)常會(huì)誤獎(jiǎng)一個(gè)較小的技術(shù)優(yōu)勢(shì)當(dāng)做“長(zhǎng)弓”，并愉快地出發(fā)作戰(zhàn)，用其與防衛(wèi)堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果通常是以失敗告終。
5)防御戰(zhàn)。
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)。
注意，只有在顧客心智中建立的領(lǐng)導(dǎo)地位才具有強(qiáng)大的勢(shì)能，這股力量并非源自實(shí)際市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，而是來(lái)自顧客認(rèn)知上的領(lǐng)導(dǎo)地位。很多公司把自己當(dāng)做了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是大多數(shù)公司把自己的領(lǐng)導(dǎo)地位建立在自己的定義上而不是市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)上。你的公司也許是“周一上午密西西比河以東的領(lǐng)導(dǎo)者”，但是顧客不管這一套。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)將領(lǐng)必須對(duì)實(shí)際形勢(shì)了如指掌，以便從事實(shí)中做出正確判斷。你可以愚弄敵人，但不要愚弄自己。
第二條防御戰(zhàn)原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。
你要通過(guò)介紹新產(chǎn)品或新服務(wù)來(lái)取代現(xiàn)在的產(chǎn)品或服務(wù)，以此強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)地位。自我攻擊可能會(huì)犧牲眼前的利益，但是卻有一個(gè)最大的好處，就是保衛(wèi)市場(chǎng)份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級(jí)武器。
第三條防御原則：強(qiáng)大的進(jìn)攻必須加以封鎖。
多數(shù)公司只有一個(gè)機(jī)會(huì)獲勝，而市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩個(gè)。如果領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)過(guò)了自我攻擊的機(jī)會(huì)，通常還可以復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)來(lái)防御競(jìng)爭(zhēng)。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須在進(jìn)攻者站穩(wěn)腳跟之前迅速行動(dòng)起來(lái)阻止它。許多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗麄冇凶载?fù)心理，對(duì)進(jìn)攻者不屑一顧。糟糕的是，等到他們進(jìn)行阻擊時(shí)，已經(jīng)太晚了，局面已經(jīng)無(wú)法挽回。那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該到處下賭注，還是只在最有可能獲勝處下賭注?很明顯，絕對(duì)沒(méi)有理由注重那些顯然愚蠢的觀念，但是誰(shuí)又是判斷呢?世事總是變幻莫測(cè)，并且來(lái)勢(shì)兇猛。常常是突然之間，打入新的一局比賽已經(jīng)太晚了。防御過(guò)頭比防御不足要更安全，如果你愿意，你可以把它叫做保險(xiǎn)費(fèi)。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，另一個(gè)有效的戰(zhàn)略是給自己“留下儲(chǔ)備金”。進(jìn)攻者應(yīng)傾盡全力出擊，然而領(lǐng)導(dǎo)者把盡可能多的錢都花在一次戰(zhàn)役中并不合算，最好是只投入壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所需的費(fèi)用。把剩下的資金作為儲(chǔ)備。假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以極其誘人的價(jià)格發(fā)起進(jìn)攻，你就得用這些資金保衛(wèi)你的陣地。
一切防御戰(zhàn)的最終目標(biāo)是贏得和平，迫使競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)入零散的游擊戰(zhàn)。假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)取得了永久的和平，那么就可以改變戰(zhàn)略了，把重心指向產(chǎn)品本身，而非自己的品牌。假如你有一塊餡餅，你應(yīng)該設(shè)法把一整塊餡餅變大，而不能只把你手中的一小塊變大。當(dāng)然，到這一步相當(dāng)于也在為未來(lái)的敵人做貢獻(xiàn)，很奢侈的行為。先確認(rèn)是否已經(jīng)取得了永久和平再來(lái)考慮是否做這一步。
6)進(jìn)攻戰(zhàn)。
排在市場(chǎng)第二位或第三位的公司，有條件發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。然而，他進(jìn)攻的對(duì)象是誰(shuí)呢?一個(gè)常見的誤區(qū)是：依據(jù)“先掙容易錢”的理論，人們總是傾向于掠奪弱者而不是強(qiáng)者，但是事實(shí)正好相反，公司規(guī)模越小，就越努力保衛(wèi)自己擁有的份額，還會(huì)采取以下戰(zhàn)術(shù)，如降價(jià)、打折、延長(zhǎng)保修期。因此，絕不要同一頭受傷的野獸較量。你應(yīng)該挑戰(zhàn)的是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
防御者的勝算大，調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，大多數(shù)的進(jìn)攻戰(zhàn)都以失敗告終。一次對(duì)600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司的市場(chǎng)占有率提高了2%或2%以上。換句話說(shuō)，80%的公司都收益甚微或?qū)嶋H上喪失了陣地。在那些格局尚未明郎的階段，發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)才是有較大收益的。在那些只有5年或不到5年歷史的公司中，有40%的公司搞高了市場(chǎng)份額;而那些20年或20年以上歷史的公司中，只有17%提高了市場(chǎng)份額。也即是我們常說(shuō)的新業(yè)務(wù)的窗口期。戰(zhàn)略有兩個(gè)關(guān)鍵詞：1是定位，2是時(shí)機(jī)。進(jìn)攻戰(zhàn)不易打贏，我們應(yīng)該重視進(jìn)攻戰(zhàn)的三個(gè)原則。
第一條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：領(lǐng)導(dǎo)者位置的強(qiáng)勢(shì)是重要的考量因素。
多數(shù)公司就像小孩，他們遇到問(wèn)題時(shí)的第一反應(yīng)是研究自身。他們開始考慮自身的力量和弱點(diǎn)，研究自家產(chǎn)品的質(zhì)量、銷售人員、產(chǎn)品價(jià)格和銷售渠道。這個(gè)思維是木桶短板思維。這往往會(huì)陷入追求內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益的泥沼，忽略了真正的戰(zhàn)略。處于第二位或第三位的公司應(yīng)該做的是把精力放到研究領(lǐng)導(dǎo)者身上。要考慮領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、領(lǐng)導(dǎo)者的銷售力量、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品價(jià)格和領(lǐng)導(dǎo)者的銷售渠道。不管第二位的公司在某一類產(chǎn)品上的實(shí)力多么強(qiáng)大，假如領(lǐng)導(dǎo)者在這方面也相當(dāng)強(qiáng)大，前者絕對(duì)沒(méi)有勝算。就算補(bǔ)齊了自己的短板，可是若領(lǐng)導(dǎo)者也沒(méi)有短板，如何能勝出呢?
大多數(shù)的商業(yè)計(jì)劃都要求“增加我們的市場(chǎng)份額”，但增加我們的市場(chǎng)份額，往往是需要通過(guò)“讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額減少”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以，單純地以為優(yōu)化自己的內(nèi)部就可以達(dá)到目標(biāo)，是天真的，市場(chǎng)份額是此消彼長(zhǎng)的。
第二條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：要在領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中找弱點(diǎn)，并向這一弱點(diǎn)發(fā)起攻擊。
沒(méi)錯(cuò)，我們要在領(lǐng)導(dǎo)者“強(qiáng)勢(shì)”中找弱點(diǎn)，而不是在“弱勢(shì)”中找弱點(diǎn)。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有些弱點(diǎn)，而那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是他們強(qiáng)勢(shì)中固有的部分。他們只是忽略了那一點(diǎn)，或認(rèn)為它不重要，或把它忘掉了。這種弱點(diǎn)并不重要，只要你一攻擊，領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速?gòu)浹a(bǔ)，這樣反而能使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強(qiáng)大。只有領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)，才是其無(wú)法避免的，要避免就必須付出同時(shí)放棄強(qiáng)勢(shì)的代價(jià)。
第三條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。
對(duì)于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，你是沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的，你必須靈活運(yùn)用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì)。應(yīng)該在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，最理想的進(jìn)攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品。“品種齊全”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能負(fù)擔(dān)得起。
企業(yè)若是一下子在非常廣闊的戰(zhàn)線上投入多種產(chǎn)品，改動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，那它最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，并且損失還會(huì)更多。因?yàn)槿魏螘r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對(duì)的力量?jī)?yōu)勢(shì)，無(wú)論是財(cái)力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道，還是顧客認(rèn)知。
然而這一點(diǎn)卻很難做到?？巳R斯勒公司總裁林恩.湯森說(shuō)：“我們沒(méi)有奢侈到錯(cuò)過(guò)占領(lǐng)美國(guó)任何汽車市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。”，美國(guó)汽車公司的總裁也公開抱怨自己的產(chǎn)品僅在25%的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。多產(chǎn)品線、多元線經(jīng)營(yíng)是奢侈的，如果沒(méi)有絕對(duì)的財(cái)力和足夠的投入，是非常危險(xiǎn)的行為。
7)側(cè)翼戰(zhàn)。
大象打架，螞蟻遭殃。處于市場(chǎng)第二梯隊(duì)的公司，應(yīng)該避開第一梯隊(duì)之間的爭(zhēng)斗，發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)不打還不行，因?yàn)椴淮颍蜁?huì)遭大象打架的殃。人家打著打著，你給打沒(méi)了。
在進(jìn)攻戰(zhàn)中，你能投入并承擔(dān)得起更多的投資，因?yàn)槟阒滥鞘鞘袌?chǎng)所在之處，而側(cè)翼戰(zhàn)通常卻是投機(jī)的冒險(xiǎn)行為。不管對(duì)于商業(yè)還是軍事來(lái)說(shuō)，側(cè)翼戰(zhàn)都是一種大膽的行動(dòng)，就像是一種賭博，而且是一場(chǎng)豪賭，有可能大獲全勝，也有可能鎩羽而歸，側(cè)翼戰(zhàn)不是那些膽小或拘謹(jǐn)?shù)娜四荞{馭的。喜歡做市場(chǎng)調(diào)查的企業(yè)管理者常常發(fā)現(xiàn)，改動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)非常困難。他們總是想用調(diào)查代替遠(yuǎn)見?？梢哉f(shuō)，對(duì)一位將軍而言，在接受進(jìn)攻和防御任務(wù)時(shí)，只是正常的工作職責(zé)。但是，他最輝煌的成就就是被選中指揮側(cè)翼戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)是他賴以取得輝煌勝利的最大希望。比起其他戰(zhàn)略形式，側(cè)翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。進(jìn)攻開始后，還要有預(yù)見戰(zhàn)局發(fā)展的遠(yuǎn)見能力，需要對(duì)每天每日、每時(shí)每刻制訂周密的計(jì)劃。
常見的商戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)有哪些切入點(diǎn)呢?低價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)、高價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)、小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、大型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、渠道側(cè)翼戰(zhàn)、產(chǎn)品特性側(cè)翼戰(zhàn)、低熱量側(cè)翼戰(zhàn)等。其實(shí)《定位》中就花了大量的篇幅在講側(cè)翼戰(zhàn)。
第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：最佳的側(cè)翼行動(dòng)應(yīng)該在無(wú)爭(zhēng)地帶進(jìn)行。
指揮官不會(huì)讓傘兵在敵人的機(jī)槍陣地上跳傘，管理者也不應(yīng)該在強(qiáng)勢(shì)品牌已經(jīng)把守的地方推出側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品。發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，并不需要生產(chǎn)出不同于市場(chǎng)上任何已有產(chǎn)品的新產(chǎn)品，但是你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，要讓顧客把你的產(chǎn)品歸為新品類。
側(cè)翼包抄能否成功，常常取決于你創(chuàng)造和維持一個(gè)獨(dú)特的新品類的能力，這一點(diǎn)是關(guān)鍵所在。這點(diǎn)做起來(lái)并不容易，特別是防御者地否認(rèn)新品類的存在，進(jìn)而挫敗你的進(jìn)攻。想想曾經(jīng)短暫出現(xiàn)過(guò)一陣的上網(wǎng)本，應(yīng)該就屬于側(cè)翼戰(zhàn)。
傳統(tǒng)的市場(chǎng)理論把這種方法叫做“市場(chǎng)細(xì)分”，即尋找細(xì)分市場(chǎng)或利基市場(chǎng)，這是一種非常重要的能力。要想改動(dòng)一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)，你必須第一個(gè)搶占細(xì)分市場(chǎng)，否則就變成了向嚴(yán)密防守的敵人改動(dòng)單純的進(jìn)攻戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)大不相同。假如市場(chǎng)上一個(gè)山頭或者一處細(xì)分市場(chǎng)尚無(wú)設(shè)防，那么一個(gè)班的兵力就可以把它攻打下來(lái)。但是假如對(duì)方已經(jīng)設(shè)防，那么要攻打下同樣的山頭需要整整一個(gè)師付出最大的努力才行。
發(fā)動(dòng)側(cè)翼進(jìn)攻需要獨(dú)特、有遠(yuǎn)見的眼光。其原因在于，在一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)中，新產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目并沒(méi)有現(xiàn)成的市場(chǎng)。而在尚無(wú)市場(chǎng)的情況下銷售商品是很困難的，但是要想成功地怪動(dòng)側(cè)翼進(jìn)攻，就必須這樣做。假如開始的時(shí)候沒(méi)有市場(chǎng)，那么生意從何而來(lái)呢?答案是從你要側(cè)翼包抄的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪來(lái)。也就是說(shuō)，還是要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生戰(zhàn)斗，而不是純粹的“創(chuàng)造一個(gè)新藍(lán)?！保绾螀^(qū)分打的是側(cè)翼戰(zhàn)還是進(jìn)攻戰(zhàn)呢?避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主力是側(cè)翼戰(zhàn)成功的關(guān)鍵，這可以產(chǎn)生巨大的能力，又使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以阻擊。
第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計(jì)劃里的一個(gè)重要組成部分。
從本質(zhì)上說(shuō)，側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲。進(jìn)攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)的特征和方向性都是可以預(yù)見的，但是側(cè)翼戰(zhàn)卻不同。最成功的側(cè)翼戰(zhàn)是完全出乎意料的，奇襲因素越強(qiáng)，迫使領(lǐng)導(dǎo)者做出反應(yīng)和設(shè)防的時(shí)間就越長(zhǎng)。奇襲還能消弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的士氣，讓對(duì)手的工作人員暫時(shí)瞠目結(jié)舌，讓他們?cè)诳偛堪l(fā)出指示前茫然不知所措。微信的搶紅色，和在春晚的搖一搖都算是很成功的側(cè)翼戰(zhàn)，特別是搶紅包功能，一舉改寫了和支付寶的戰(zhàn)局。
不幸的是，市場(chǎng)測(cè)試或太多的調(diào)研常常會(huì)破壞側(cè)翼行動(dòng)，因?yàn)檫@樣就把自己包抄路徑暴露給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。喬布斯就非常擅長(zhǎng)打側(cè)翼戰(zhàn)，在每次正式對(duì)外發(fā)布新產(chǎn)品前，他總能做到對(duì)新產(chǎn)品守口如瓶。側(cè)翼戰(zhàn)的市場(chǎng)試驗(yàn)，經(jīng)常會(huì)處于兩難的境地。如果試驗(yàn)失敗了，進(jìn)攻也就失敗了;如果試驗(yàn)成功了，就會(huì)驚動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者，使領(lǐng)導(dǎo)者采取相應(yīng)的措施。
第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：追擊與進(jìn)攻同等重要。
如果沒(méi)有追擊，勝利就不會(huì)有很好的效果。
許多公司在取得領(lǐng)先后就停止了行動(dòng)。它們實(shí)現(xiàn)了最初的銷售目標(biāo)，然后就把資源轉(zhuǎn)移到了其他事情上去了。假定一家公司有5種產(chǎn)品，其中有3種成功，2種失敗。你覺(jué)得哪種能占據(jù)高級(jí)管理層的時(shí)間和注意力呢?是落后的產(chǎn)品。
而事實(shí)上，情況應(yīng)該正好相反，應(yīng)該把落后的產(chǎn)品槍斃掉，并把它們的資源配送給正在取得最大勝利的指揮官?！额I(lǐng)導(dǎo)力21法則》里也提到了這點(diǎn)，喬布斯重回蘋果后，做的第一件事就是砍掉大量產(chǎn)品線，聚焦在少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品上，比如發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)的ipod。
由于某些感情上的原因，而不是經(jīng)濟(jì)上的原因，許多公司不會(huì)正確對(duì)待成功。他們總是忽視將來(lái)，把全部的資源用于彌補(bǔ)過(guò)去的錯(cuò)誤戰(zhàn)略造成的損失。大多數(shù)企業(yè)規(guī)則的重點(diǎn)是保護(hù)企業(yè)避免失敗，所以大量的金錢和時(shí)間都用在了保護(hù)舊產(chǎn)品與舊市場(chǎng)上，卻很少顧及對(duì)已取得的成果加以鞏固。然而，有條件投降并不恥辱。一位將軍不能在戰(zhàn)斗中打到只剩一個(gè)人，就像一名棋手不會(huì)考慮繼續(xù)下明顯已經(jīng)輸?shù)舻囊槐P棋一樣。
如果用來(lái)進(jìn)行側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品開始成功，你必須乘勝追擊。你的目標(biāo)應(yīng)該是獲勝，并獲得巨大勝利。建立穩(wěn)固地位的最佳時(shí)間是在開始階段，那時(shí)產(chǎn)品剛剛上市，新穎誘人，所遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚少或弱小。這對(duì)你來(lái)說(shuō)是種不能長(zhǎng)久享受的奢侈。成功孕育成功，這一點(diǎn)非常重要，企業(yè)要及時(shí)利用已經(jīng)建立起來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在領(lǐng)導(dǎo)者開始設(shè)防之前，在跟風(fēng)產(chǎn)品蜂擁而至之前，趕緊讓你的新產(chǎn)品騰飛起來(lái)。讓我想起了10年的新浪微博和騰訊微博之爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)我還在新浪工作，新浪內(nèi)部的指導(dǎo)思想是：不惜一切代價(jià)拉開和騰訊微博的差距。然后騰訊微博在急追1年之后，放棄了進(jìn)攻。
假如你的資源不夠，無(wú)法繼續(xù)維持側(cè)翼戰(zhàn)的勝利怎么辦?這種情況在許多領(lǐng)域都很有可能出現(xiàn)。也許你一開始就不應(yīng)該發(fā)動(dòng)側(cè)翼進(jìn)攻，而應(yīng)該打游擊戰(zhàn)。商業(yè)史上有很多這樣的例子，這些側(cè)翼戰(zhàn)開始都很成功，而最終卻失敗了，就因?yàn)橘Y金短缺，無(wú)法堅(jiān)持到底。小米公司的米聊，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之初，是最早占領(lǐng)移動(dòng)IM山頭的，但騰訊的微信以非常強(qiáng)大的投入趕超了米聊。雷軍對(duì)米聊非常痛惜，但以當(dāng)時(shí)小米公司的財(cái)力，確實(shí)無(wú)法抗衡微信的進(jìn)攻。如果雷軍知道微信會(huì)有今天的成績(jī)，而小米又有后來(lái)的資本的話，戰(zhàn)局很可能不會(huì)是今天這樣了。
8)游擊戰(zhàn)。
處于市場(chǎng)第三梯隊(duì)的小公司們，是難以發(fā)動(dòng)任何進(jìn)攻的，無(wú)論是進(jìn)攻戰(zhàn)還是側(cè)翼戰(zhàn)。即便是進(jìn)攻之初取得小小勝利，它也做不到持續(xù)進(jìn)攻，因?yàn)樗狈ψ銐虻慕?jīng)銷商，沒(méi)有足夠的生產(chǎn)能力，也沒(méi)有足夠的市場(chǎng)能力。
經(jīng)典的游擊戰(zhàn)術(shù)是：要找到一個(gè)大到足以贏利但又小到無(wú)法引起市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者興趣的細(xì)分市場(chǎng)。敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
游擊戰(zhàn)擁有很多戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)，使小公司也能在巨頭林立的市場(chǎng)中生存發(fā)展。可以從哪些點(diǎn)切入打游擊戰(zhàn)呢?地理游擊戰(zhàn)、細(xì)分的特定人群游擊戰(zhàn)、窄而深的特定領(lǐng)域游擊戰(zhàn)、單一品種獨(dú)特產(chǎn)品的產(chǎn)品游擊戰(zhàn)、高端游擊戰(zhàn)等。
游擊戰(zhàn)有時(shí)還會(huì)有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，就是發(fā)展同盟。兵力原則將會(huì)促使各個(gè)游擊隊(duì)伍聯(lián)合起來(lái)，進(jìn)行自我保護(hù)。在發(fā)展同盟時(shí)，你要問(wèn)自己一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?”有時(shí)你的對(duì)手是你的近鄰，有時(shí)不是。隔街相望的兩家汽車旅館可能就是勁敵，而假如兩家旅館位于加勒比海的一個(gè)島上，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自幾百里之遙的另一個(gè)島嶼，那么這兩家旅館就應(yīng)該聯(lián)手，提高他們自己島嶼的價(jià)值，而不是自相殘殺。
第一條游戲戰(zhàn)原則：找一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，要小得足以守得住。
游擊戰(zhàn)并沒(méi)改變戰(zhàn)爭(zhēng)中的兵力原則，大公司仍然會(huì)打敗小公司。游擊戰(zhàn)的目的是，盡量縮小戰(zhàn)場(chǎng)以贏得兵力優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，這就好比盡量成為小池塘里的大魚。
在小市場(chǎng)中，保持大的市場(chǎng)份額是游擊戰(zhàn)的關(guān)鍵，應(yīng)該不惜一切代價(jià)保住市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)游擊隊(duì)開始在“本土”打敗仗時(shí)，它很快就會(huì)走下坡路了。游擊隊(duì)需要市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位所傳達(dá)出的信任狀，這比什么都重要，即使市場(chǎng)非常小。
在某些方面，游擊戰(zhàn)看起來(lái)像側(cè)翼戰(zhàn)。但是，側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有根本性的區(qū)別。側(cè)翼戰(zhàn)是經(jīng)過(guò)策劃，在距離領(lǐng)導(dǎo)者較近的前線刻意發(fā)動(dòng)的，其目標(biāo)是奪取或削弱領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)占有率。但游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略半非針對(duì)瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。但通常人們的傾向是相反的，即奪取盡量大的市場(chǎng)，有時(shí)，打游擊戰(zhàn)的公司很容易受到誘惑，把游擊戰(zhàn)改為側(cè)翼戰(zhàn)。換句話說(shuō)，就是試圖靠近行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，消弱領(lǐng)導(dǎo)者的地位，并以此提高自己的市場(chǎng)份額。但這可能會(huì)是個(gè)錯(cuò)誤。
你很少聽說(shuō)哪家公司因?yàn)榘蚜α考性诤苄〉氖袌?chǎng)上而衰敗，相反，你卻常聽到有的公司因?yàn)檫^(guò)度擴(kuò)張而分裂，還有的公司在太大的地理范圍上，太多的市場(chǎng)中投入了太多的產(chǎn)品。衰敗的關(guān)鍵就在于資源。這個(gè)游擊公司在資金和組織機(jī)構(gòu)方面，是否有足夠的資源參與到不斷升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)中呢?有時(shí)有，但經(jīng)常沒(méi)有。游擊公司為了支撐更大的組織機(jī)構(gòu)，總是忘了他們是以放棄游擊據(jù)點(diǎn)而卷入公開作戰(zhàn)為代價(jià)的。這仍然是個(gè)集中兵力問(wèn)題。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，游擊公司起步時(shí)力量有限，它為了生存必須堅(jiān)定抵制住分散力量的誘惑，否則只能導(dǎo)致災(zāi)難。
第二條游擊戰(zhàn)原則：不管你多么成功，永遠(yuǎn)不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動(dòng)。
游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的本質(zhì)與《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)恰恰相反。游擊戰(zhàn)要想成功，需要不同的組織機(jī)構(gòu)和不同的時(shí)間表。
美軍在越南擁有54.3萬(wàn)人的部隊(duì)，而其中只有8萬(wàn)人是作戰(zhàn)人員，其余都是后勤人員。大公司的組織系統(tǒng)，典型的情況是，一半以上的員工的工作都是為其他員工提供服務(wù)，公司員工大軍中只有為數(shù)較少的一部分被指派到公司外同真正的敵人——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交鋒。游擊公司應(yīng)該利用大公司的這一弱點(diǎn)，在最前線上投入盡可能多的人員，還應(yīng)該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統(tǒng)、工作說(shuō)明、KPI考核、職位升降系統(tǒng)和其他一些配備。游擊公司應(yīng)該盡量做到把全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。
這種簡(jiǎn)單精小的組織方式不只是一種把更多兵力投入前線的戰(zhàn)術(shù)，還能極大提高游擊戰(zhàn)的速度，迅速做出決策，適應(yīng)市場(chǎng)變化。同大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這就是一種寶貴的財(cái)富，因?yàn)榇蠊究焖僮龀鲆粋€(gè)決策也需要職員花費(fèi)6周時(shí)間，而普通決策則需要6個(gè)月。
第三條游擊原則：一旦有失敗跡象，隨時(shí)準(zhǔn)備撤退。
公司只要存活下來(lái)，就可以來(lái)日繼續(xù)戰(zhàn)斗。
假如戰(zhàn)局對(duì)你不利，就不要猶豫，趕緊放棄你的陣地或產(chǎn)品。游擊隊(duì)沒(méi)有那么多財(cái)力和人力浪費(fèi)在敗局已定的戰(zhàn)斗中，應(yīng)該盡快放棄殘局，改道前進(jìn)。
9)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。
有些公司認(rèn)為，制定戰(zhàn)略就是把公司里最優(yōu)秀的三四個(gè)人集中起來(lái)，把他們鎖進(jìn)一間屋子，直到他們想出辦法來(lái)。這種方法常做稱做“象牙塔里的智囊團(tuán)”方式。
還有些公司喜歡把整個(gè)高級(jí)管理層召集到一個(gè)會(huì)議中心或者最好是到加勒比的海島上，為公司的將來(lái)出謀劃策。這種方法叫做“遠(yuǎn)離電話，遠(yuǎn)離一切”方式。
這兩種方法都企圖遠(yuǎn)離日復(fù)一日的戰(zhàn)術(shù)決策，來(lái)制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策，然而這兩種做法都是錯(cuò)誤的。
假如我們認(rèn)為戰(zhàn)略是獨(dú)立于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果之外的力量，就會(huì)陷入錯(cuò)誤之中。就像形式應(yīng)該服從內(nèi)容一樣，戰(zhàn)略應(yīng)該服從戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略目標(biāo)就是讓戰(zhàn)術(shù)層面的工作順利進(jìn)行，而不是其他什么目的。如果一個(gè)給定戰(zhàn)略不能為戰(zhàn)術(shù)結(jié)果服務(wù)，不管它構(gòu)思多么巧妙，表達(dá)得多么動(dòng)人，這個(gè)戰(zhàn)略也是錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上制定，而不是從上往下。就像孫子說(shuō)應(yīng)材施教一樣，應(yīng)該根據(jù)公司自身的條件來(lái)制定戰(zhàn)略打法，如果制定的戰(zhàn)略公司沒(méi)有相應(yīng)的資源，是無(wú)法落地執(zhí)行出應(yīng)有的效果的。
一個(gè)將軍只有在深入、詳盡地了解了戰(zhàn)場(chǎng)情況之后，才有可能制定出真正有效的戰(zhàn)略。商戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)該從市場(chǎng)一線的泥濘中發(fā)展出來(lái)，而不是出自象牙塔內(nèi)的臆想。那種遠(yuǎn)離戰(zhàn)場(chǎng)、脫離實(shí)際的將軍和坐在會(huì)議室里的某些首席執(zhí)行官是同類人物。
在軍事戰(zhàn)斗中，初學(xué)戰(zhàn)略的人們要從學(xué)習(xí)刺殺開始?！稇?zhàn)爭(zhēng)論》的作者卡爾.馮.克勞塞維茨知道戰(zhàn)爭(zhēng)是什么，他12歲時(shí)在普魯士軍隊(duì)中開始他的軍事生涯，曾在耶拿被法軍俘虜過(guò)，在博羅季諾參加過(guò)拿破侖和沙皇軍隊(duì)的大規(guī)模沖突戰(zhàn)，他曾參加過(guò)別列津納河戰(zhàn)役，親眼看見成千上萬(wàn)的法軍被哥薩克人的鐵蹄踐踏下最血腥的一幕，他還目睹了滑鐵盧戰(zhàn)役。所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有著相似的經(jīng)歷，他們的戰(zhàn)略思想的取得是建立在先前的戰(zhàn)術(shù)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略服從戰(zhàn)術(shù)。
18世紀(jì)末，炮兵部隊(duì)是個(gè)新事物，那時(shí)的高材生們都樂(lè)于參加騎兵部隊(duì)，因?yàn)轵T兵是當(dāng)時(shí)的主要戰(zhàn)術(shù)。然而，戰(zhàn)爭(zhēng)在戰(zhàn)術(shù)層面上發(fā)生了變化。在大型的陸軍作戰(zhàn)中，騎兵已經(jīng)幾乎沒(méi)有什么用武之地，最具戰(zhàn)術(shù)意義，殺傷力最強(qiáng)的武器是大炮。沒(méi)有人比炮兵出身的拿破侖更懂得這一點(diǎn)。拿破侖戰(zhàn)略的高明之處就在于大炮的運(yùn)用，他可以使大炮起到最大的戰(zhàn)術(shù)效果。拿破侖堅(jiān)持發(fā)揮炮火的機(jī)動(dòng)性，在盡可能近的范圍里集中火力，在敵人的陣線上為自己的步兵和騎兵轟開一個(gè)缺口。拿破侖曾說(shuō)：“大炮決定了軍隊(duì)和國(guó)家的最終命運(yùn)。大炮永遠(yuǎn)不嫌多?！?/p>
而到了20世紀(jì)，坦克的出現(xiàn)，就相當(dāng)于拿破侖時(shí)代那種能夠發(fā)射6磅重炮彈的大炮。巴頓將軍對(duì)第二次世界大戰(zhàn)中最關(guān)鍵性的戰(zhàn)術(shù)武器坦克部隊(duì)的了解和使用，使他成為一名偉大的軍事戰(zhàn)略家。巴頓說(shuō)：“人們不應(yīng)該先制訂計(jì)劃，然后再讓形勢(shì)適應(yīng)計(jì)劃，而應(yīng)該讓計(jì)劃適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)。我認(rèn)為勝敗取決于最高指揮部是否擁有這種能力?！?/p>
昨天最尖端的武器是電視，而今天變成了網(wǎng)絡(luò)。有多少不懂得公關(guān)、電視、網(wǎng)絡(luò)以及其他營(yíng)銷武器的管理者認(rèn)為自己是個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略高手呢?太多了。
無(wú)疑，戰(zhàn)略要靠對(duì)戰(zhàn)術(shù)的詳盡了解發(fā)展而來(lái)，然而看似矛盾的是，優(yōu)秀的戰(zhàn)略往往并不依賴最好的戰(zhàn)術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)合理的戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是，能夠不依賴出色的戰(zhàn)術(shù)而在商戰(zhàn)中取勝。
雖然人們認(rèn)識(shí)到了廣告的重要性，但是許多公司經(jīng)理卻錯(cuò)誤地完全依賴于它。他們企圖打出“致命一擊”的廣告，來(lái)幫助他們奪取勝利。公司們常常把全部賭注壓在大量廣告計(jì)劃上，企圖以廣告“挽救局面”。然而，局面很難逆轉(zhuǎn)。原因很簡(jiǎn)單，如果戰(zhàn)略高明，那么就算平淡無(wú)奇的戰(zhàn)術(shù)也能取勝。如果必須用最好的戰(zhàn)術(shù)才能取勝，那么這種戰(zhàn)略就不合理。
換句話說(shuō)，依賴出色戰(zhàn)術(shù)的公司同時(shí)也在依賴不合理的戰(zhàn)略。所以，倘若一家公司采用下列兩種方式，就會(huì)失敗。第一，依賴蹩腳的戰(zhàn)略;第二，依賴于出色的戰(zhàn)術(shù)。歷史證明這種情況很少出現(xiàn)。形勢(shì)越是無(wú)助，就截止會(huì)傾向于孤注一擲。在美式足球賽中，傳長(zhǎng)球是絕望之舉。多數(shù)情況下，寶潔公司平平淡淡的戰(zhàn)術(shù)在現(xiàn)代商戰(zhàn)中獲勝。依賴于超級(jí)戰(zhàn)術(shù)取勝的商業(yè)將領(lǐng)常常很快就指責(zé)武器不起作用。好吧，看來(lái)《瘋傳》《引爆點(diǎn)》這類講如何戰(zhàn)術(shù)出奇的書，不能過(guò)于依賴了。
優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略家總是生活在戰(zhàn)術(shù)與現(xiàn)實(shí)世界里。他們從來(lái)不因自負(fù)影響自己的判斷，他們從不試圖實(shí)現(xiàn)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也從不在合理的目標(biāo)之外發(fā)動(dòng)什么戰(zhàn)斗或進(jìn)攻。他們總集中精力于那些可以通過(guò)可用的戰(zhàn)術(shù)來(lái)完成的那些目標(biāo)上，而從不在那些浮夸的方案和不可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)境上耗費(fèi)精力。恩，俗話稱：接地氣。
有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的知識(shí)可以幫助你制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，從而使公司的一套行動(dòng)路線成為可能。一旦這一步得到認(rèn)可，戰(zhàn)略就開始起主導(dǎo)作用，以指導(dǎo)相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)。假如一種戰(zhàn)略是從戰(zhàn)術(shù)角度合理制定的，那么當(dāng)戰(zhàn)斗打響后，這種戰(zhàn)略就應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)術(shù)起指導(dǎo)作用。為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，一位優(yōu)秀的將軍應(yīng)該具有忽視戰(zhàn)術(shù)困難的能力。有時(shí)有必要投入大量資源，以占領(lǐng)那些影響整體戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。比如你也許不得不在一段時(shí)期內(nèi)仍舊經(jīng)營(yíng)一些虧損的項(xiàng)目，以便達(dá)到一定戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，進(jìn)而保證總體戰(zhàn)略的成功。反之亦然。比如當(dāng)一些可盈利的產(chǎn)品同你的戰(zhàn)略不一致的時(shí)候，你就不得不削減或放棄這些產(chǎn)品。不論怎樣，都可能引發(fā)那些注重銷售業(yè)績(jī)的員工的一些反對(duì)意見。
施行分權(quán)管理，是公司的戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)最常見的原因。就像品牌延伸一樣，短期內(nèi)分權(quán)管理有一定收效。然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司必定會(huì)為之付出慘重代價(jià)?？梢栽诂F(xiàn)場(chǎng)制定決策是多數(shù)公司實(shí)行分權(quán)管理的理由。盡管通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)決策去研究戰(zhàn)術(shù)形勢(shì)是制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，但也只是一個(gè)組成部分而已，應(yīng)該在發(fā)生全局戰(zhàn)略制定以前，最終還是需要有人把這些因素結(jié)合起來(lái)，揉合成一個(gè)有組織性的、連貫一致的戰(zhàn)略。從全局制定出的戰(zhàn)略，很有可能在局部的戰(zhàn)術(shù)上，是有所犧牲與平衡的。
在任何時(shí)刻，一個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)只能瞄準(zhǔn)唯一的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該優(yōu)先占用公司的資源，也許我們可以把它稱為“單一焦點(diǎn)”。分權(quán)管理和缺乏一致性的整體戰(zhàn)略必將導(dǎo)致多點(diǎn)進(jìn)攻。一個(gè)公司在一個(gè)市場(chǎng)取得了成功，并不意味著在另一個(gè)市場(chǎng)也能取得成功。但是很多管理者由于過(guò)分自信對(duì)很多甚至所有領(lǐng)域都發(fā)起進(jìn)攻。如果公司脫離自己的業(yè)務(wù)去發(fā)展多元化戰(zhàn)略，是很危險(xiǎn)的。
根據(jù)物理定律，任何作用力都有一個(gè)大小相等、方向相反的反作用力。許多商戰(zhàn)指揮官在制定作戰(zhàn)計(jì)劃時(shí)都以為敵人根本不會(huì)有什么反應(yīng)，事實(shí)上并非如此。你把你的價(jià)格降低一半，你的對(duì)手可能也這樣做。對(duì)于你的每個(gè)行動(dòng)，就算你的對(duì)手不完全復(fù)制你最初的行動(dòng)，他們總會(huì)采取相應(yīng)行動(dòng)的。千萬(wàn)不要做單方面的思考。一位優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略家會(huì)預(yù)計(jì)到對(duì)手的反擊行動(dòng)，商戰(zhàn)的許多原則都考慮了反擊的危險(xiǎn)。要考慮到敵人的反攻，你的對(duì)手們將付出比你更多的資金和犧牲來(lái)保衛(wèi)他們已經(jīng)擁有的東西。
10)商業(yè)將領(lǐng)。
許多企業(yè)首領(lǐng)們都躲藏在多元化和分權(quán)管理這兩個(gè)孿生原則下，避免讓自己成為被關(guān)注的中心。
現(xiàn)今的商業(yè)呼喚更多的商業(yè)將領(lǐng)，需要更多的男性或女性自愿接受統(tǒng)籌和指導(dǎo)商業(yè)戰(zhàn)局全責(zé)的職責(zé)。在這急需優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的緊急時(shí)刻，商量卻正背道而馳。多元化和分權(quán)管理正在使企業(yè)的戰(zhàn)略制定責(zé)任由管理高層走向中低層。巴頓的第三集團(tuán)軍有105名軍官，卻只有1名戰(zhàn)略規(guī)劃員。參與戰(zhàn)略規(guī)劃的人越多，公司就越難出臺(tái)優(yōu)秀的戰(zhàn)略。我們要做的是把戰(zhàn)略規(guī)劃推向高層管理者，而不是授權(quán)給中低層管理者。
分權(quán)管理消磨了商業(yè)人員的冒險(xiǎn)精神。經(jīng)理們并不是傻瓜，他們知道只要他們能留在“解雇線”以上，他們就能順利奔向企業(yè)管理高層。很多人信奉"不做事就不會(huì)做錯(cuò)事，而做事就有可能犯錯(cuò)"?！罢_的做事”和“做正確的事”是差別很大的，"正確的做事"，掌握方法論，再加上一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)就可以了，而"做正確的事“卻是相當(dāng)困難的，什么才是”正確的事“呢?需要智慧、需求足夠的信息、經(jīng)驗(yàn)，還有足夠的勇氣和冒險(xiǎn)精神。
商業(yè)將領(lǐng)們需要無(wú)畏精神，時(shí)機(jī)成熟時(shí)，他們必須果斷而迅速出擊。然而這些商業(yè)將領(lǐng)往往隨著在仕途上步步高升，喪失了他們的無(wú)畏精神。軍銜越高，膽魄越小。越接近退役，膽魄越小。股票期權(quán)越多，膽魄越小。
我們?nèi)ツ睦锊拍苷业娇梢灾笓]這些規(guī)模行動(dòng)的商業(yè)將領(lǐng)呢?這樣的人才太難找了?？藙谌S茨講道，許多在其他方面很聰明的人未必有能力成為一個(gè)好將軍。千人之中，或僅有一個(gè)。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)將領(lǐng)需要什么樣的素質(zhì)呢?
《商》提到了必須靈活，必須有決斷力，必須有無(wú)畏精神，必須通曉事實(shí)，需要運(yùn)氣，應(yīng)該通曉規(guī)則。然則我推薦看看《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》，講到了更多更具體的點(diǎn)。有興趣的同學(xué)也可以看看我對(duì)這本書寫的讀書筆記。
11)做廣告的產(chǎn)品，和真正掙錢的產(chǎn)品可以并不相同。
每家公司都有3種類型的產(chǎn)品：一種是做廣告的產(chǎn)品，一種是銷售的產(chǎn)品，還有一種是賺錢的產(chǎn)品。
只是為了某個(gè)產(chǎn)品賣得出去或者能賺錢，甚至能賺大錢，而對(duì)一種產(chǎn)品做廣告，是一種浪費(fèi)的行為。多家公司最大的錯(cuò)誤是，混淆了應(yīng)該銷售的產(chǎn)品和應(yīng)該做廣告的產(chǎn)品。只要顧客到了你的店里，你向他提供什么食品都無(wú)所謂。但是，如果產(chǎn)品會(huì)削弱你的地位，對(duì)它做廣告就是個(gè)極大的錯(cuò)誤。
電影院會(huì)為它所出售的爆米花做廣告嗎?當(dāng)然不會(huì)，它只對(duì)所播放的電影做廣告就可以同時(shí)在爆米花和飲料上贏利。
一般來(lái)說(shuō)，一家漢堡連鎖店為其漢堡包做廣告，附帶出售炸薯?xiàng)l，并在軟飲料上贏利。這就是贏利模式。如果孩子們把你店里90美分的可口可樂(lè)喝個(gè)夠，你幾乎就能讓所有其他產(chǎn)品保本。
你去一家4S店買車，銷售通常會(huì)把汽車的價(jià)格賣得很低，因?yàn)檫@個(gè)價(jià)格在網(wǎng)上透明公開，也是客戶最關(guān)注的部分，4S店不在汽車的售價(jià)上掙錢，而是偷偷給你安個(gè)“服務(wù)費(fèi)”“提車費(fèi)”“幫助申請(qǐng)免息車貸的介紹費(fèi)”“幫助上車票的服務(wù)費(fèi)”等名目掙錢。
你賣力宣傳的點(diǎn)，僅僅是為了贏得戰(zhàn)略，贏得客戶心智。而你真正賺錢的，卻可以完全是另一個(gè)舉重若輕的不起眼的點(diǎn)。產(chǎn)品和營(yíng)銷并不需要完全對(duì)應(yīng)上。
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